過(guò)去二十多年，中國(guó)酒店集團(tuán)的成長(zhǎng)故事往往被概括為幾句耳熟能詳?shù)脑挘?/p>

“抓住了消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代機(jī)會(huì)”“產(chǎn)品做得好、運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)”“順勢(shì)完成了資本化與規(guī)模擴(kuò)張”。

這么說(shuō)，沒(méi)錯(cuò)，但總感覺(jué)有點(diǎn)以偏概全。在行業(yè)多年，我一直在思考，如果僅僅從產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、組織這樣的表層能力來(lái)理解酒店集團(tuán)成長(zhǎng)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這些能力固然重要，卻更像是冰山一角。在水面之下，還有一整套更深層的機(jī)制——為什么在相同的時(shí)代，相似的機(jī)會(huì)面前，只有極少數(shù)酒店集團(tuán)能夠真正穿越周期？為什么有的企業(yè)在一次危機(jī)中元?dú)獯髠?，有的卻能借勢(shì)躍遷；為什么有的品牌在高速擴(kuò)張后迅速沉寂，而有的則越做越穩(wěn)。

譬如，創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神如何被激發(fā)、傳承與轉(zhuǎn)化；企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力如何在不同階段被構(gòu)建、迭代與重構(gòu)；各種能力之間如何發(fā)生協(xié)同演化，最終凝聚為一家企業(yè)獨(dú)特的、可持續(xù)的成長(zhǎng)邏輯。

這篇文章，算是對(duì)我的專著《酒店集團(tuán)成長(zhǎng)：創(chuàng)業(yè)精神與動(dòng)態(tài)能力協(xié)同演化》的一個(gè)回顧：不再停留在研究結(jié)論本身，而是回到當(dāng)初寫(xiě)作時(shí)的思考原點(diǎn)，談一談在我看來(lái)，酒店集團(tuán)成長(zhǎng)的底層邏輯，到底是什么。

01

企業(yè)穿越周期并不是能力堆疊

要看到能力背后那只手

在行業(yè)日常對(duì)話中，我們經(jīng)常談?wù)摰氖秋@性能力：如產(chǎn)品能力、運(yùn)營(yíng)能力、品牌能力以及其他如資本能力和組織能力等。誰(shuí)在新的細(xì)分品類上做出了范式級(jí)的產(chǎn)品；誰(shuí)在坪效、人效、RevPAR、會(huì)員貢獻(xiàn)上持續(xù)領(lǐng)先；誰(shuí)在多品牌、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域協(xié)同中表現(xiàn)更穩(wěn)健。這些確實(shí)是能被看見(jiàn)、而且容易被學(xué)習(xí)和模仿的競(jìng)爭(zhēng)力。但如果只停在這里，會(huì)遇到幾個(gè)解釋不了的問(wèn)題：

同樣是產(chǎn)品創(chuàng)新，為什么有的企業(yè)是一招鮮吃十年，有的只能曇花一現(xiàn)？

同樣都在做加盟、做輕資產(chǎn)，為何有的集團(tuán)體系越做越牢，有的卻在擴(kuò)張中失控？

同樣面對(duì)疫情、地產(chǎn)收縮、需求結(jié)構(gòu)變化，有的集團(tuán)明顯隊(duì)，有的反而在逆勢(shì)站上新臺(tái)階？

這些問(wèn)題的背后，指向的不是單一能力的有或無(wú)，而是企業(yè)能不能在環(huán)境變化中，不斷重構(gòu)自身的能力組合，而不是被原有能力綁架。

這正是動(dòng)態(tài)能力的意義所在：不是某一項(xiàng)具體本領(lǐng)，而是企業(yè)在環(huán)境變化中，持續(xù)感知、選擇、整合和重構(gòu)資源與能力的那只無(wú)形之手。

進(jìn)一步剖析，我在案例研究中看到，動(dòng)態(tài)能力本身也不是憑空出現(xiàn)的。它往往源自企業(yè)內(nèi)部一種持續(xù)被激活的創(chuàng)業(yè)精神——

對(duì)機(jī)會(huì)的敏銳嗅覺(jué)；

承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在不確定中試錯(cuò)；

在成熟期依然不斷創(chuàng)新、重構(gòu)路徑。

于是，一個(gè)更完整的邏輯浮現(xiàn)出來(lái)：創(chuàng)業(yè)精神，是點(diǎn)燃成長(zhǎng)引擎的“火”；

動(dòng)態(tài)能力，是引擎在復(fù)雜路況中不斷換擋的“變速箱”；二者通過(guò)協(xié)同演化，推動(dòng)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、組織等實(shí)質(zhì)性能力持續(xù)迭代，共同構(gòu)成一家酒店集團(tuán)能夠穿越周期的底層成長(zhǎng)邏輯。

02

從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”到“資本驅(qū)動(dòng)”：

三階段背后的精神與能力之變

在書(shū)里，我用一個(gè)“三階段模型”來(lái)概括酒店集團(tuán)成長(zhǎng)的典型路徑：“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)—運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)—資本驅(qū)動(dòng)+組織驅(qū)動(dòng)”。表面看，這是一個(gè)大家都熱衷、也非常耳熟的故事。從好產(chǎn)品起步，靠運(yùn)營(yíng)放大，最后借資本成長(zhǎng)。我真正關(guān)心的，是每個(gè)階段背后，那股看不見(jiàn)的勁兒——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神如何變化？動(dòng)態(tài)能力如何升級(jí)？以及，企業(yè)是怎么在一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)拐點(diǎn)上，悄悄地?fù)Q了一套內(nèi)功。

第一階段：產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)——“工匠精神 + 資源拼湊”。幾乎所有本土創(chuàng)業(yè)型酒店集團(tuán)的起點(diǎn)，都是非常具象：就是一兩家店。

一家在中端空白帶上做出介于經(jīng)濟(jì)型與高星之間的新產(chǎn)品；

一家在城市休閑賽道上，以截然不同的生活方式敘事切入；

一家在特定客群（如商旅、政務(wù)、度假）上，做出了真正懂用戶的空間與服務(wù)。

這一階段最典型的創(chuàng)業(yè)精神，是產(chǎn)品工匠精神：對(duì)一類客群的不滿足有近乎偏執(zhí)的洞察；對(duì)空間、動(dòng)線、細(xì)節(jié)、價(jià)格帶與收益模型反復(fù)打磨；愿意在主流路徑之外，去試一個(gè)還沒(méi)有被充分驗(yàn)證的產(chǎn)品模型。

與之匹配的動(dòng)態(tài)能力，其實(shí)是非常原生態(tài)的資源拼湊與彈性應(yīng)變：

在資源有限的條件下，通過(guò)人脈網(wǎng)絡(luò)、本地資源、合作開(kāi)發(fā)等方式，拼出一家樣板店；

在運(yùn)營(yíng)中快速試驗(yàn)、快速迭代，不斷調(diào)整配置、服務(wù)和定價(jià)；

很多制度、流程都還沒(méi)成型，更多靠創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)的臨場(chǎng)判斷。

這個(gè)階段最重要的，不是規(guī)模，而是首批可被驗(yàn)證的成功經(jīng)驗(yàn)。它既是品牌故事的起點(diǎn)，也是后續(xù)能力體系的種子。

第二階段：運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)——“店小二精神 + 資源整合”。當(dāng)產(chǎn)品被驗(yàn)證、品牌被市場(chǎng)初步認(rèn)可后，集團(tuán)真正的市場(chǎng)化考驗(yàn)才開(kāi)始。從一兩家店做得很好，到在更多城市、更多項(xiàng)目中復(fù)制成功。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)精神開(kāi)始從個(gè)人工匠轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)服務(wù)與體系意識(shí)，用酒店老登常掛在嘴邊的一個(gè)詞來(lái)概括這一點(diǎn)：“店小二精神”。

以客戶為中心的服務(wù)意識(shí)真正滲透到組織日常；對(duì)加盟商、業(yè)主、合作伙伴等B端用戶也保持服務(wù)者姿態(tài)；愿意為標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、一線賦能這件事，投入足夠多的精力和耐心，而不是簡(jiǎn)單地拍腦袋+沖業(yè)績(jī)。

與之相應(yīng)，動(dòng)態(tài)能力升級(jí)為“資源整合能力”：

從單項(xiàng)目資源拼湊，轉(zhuǎn)為集團(tuán)層面的會(huì)員、渠道、供應(yīng)鏈、人才、IT系統(tǒng)的全面整合；建立可以在不同城市、不同物業(yè)條件下復(fù)制的運(yùn)營(yíng)體系；在多品牌、多業(yè)態(tài)萌芽階段，開(kāi)始學(xué)習(xí)如何做組合管理。

在這個(gè)階段，企業(yè)往往面臨一個(gè)隱性門(mén)檻：能不能從依賴少數(shù)能人轉(zhuǎn)向依賴一整套可以被復(fù)制的組織能力。

很多品牌發(fā)展的上限，恰恰是在這個(gè)位置——原有的個(gè)人英雄主義慣性太強(qiáng)，而組織能力建設(shè)又明顯滯后。所謂運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，其實(shí)不僅僅是運(yùn)營(yíng)能力變強(qiáng)，而是企業(yè)在這一階段，能不能把早期的創(chuàng)業(yè)精神，轉(zhuǎn)譯成一套可復(fù)制、可持續(xù)的動(dòng)態(tài)能力。

第三階段：資本驅(qū)動(dòng) + 組織驅(qū)動(dòng)——“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)精神 + 資源重構(gòu)”。當(dāng)集團(tuán)跨過(guò)一定規(guī)模門(mén)檻，資本與市場(chǎng)對(duì)它的期待，會(huì)發(fā)生一輪明顯的躍遷。

不再滿足于每年多開(kāi)幾家店，而是希望看到有節(jié)奏的規(guī)模擴(kuò)張與清晰的資本故事；不再只看酒店經(jīng)營(yíng)能力，而是關(guān)注其是否能成為一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)。

這一階段，創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)一步演化為“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)精神”：

能夠從單個(gè)項(xiàng)目、單一品牌，躍遷到整個(gè)集團(tuán)發(fā)展路徑的系統(tǒng)設(shè)計(jì)；敢于在合適時(shí)點(diǎn)推動(dòng)并購(gòu)、聯(lián)營(yíng)、管理輸出等二次創(chuàng)業(yè)；愿意在資本進(jìn)入后，依然堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品與體驗(yàn)的長(zhǎng)期主義，而非短期財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)。

與之配套的動(dòng)態(tài)能力，升級(jí)為“資源重構(gòu)能力”：

在資本、組織、品牌、技術(shù)等層面，進(jìn)行一輪系統(tǒng)性的再配置： 從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)、從自營(yíng)為主到多模式并存；從單一品牌到品牌矩陣，從區(qū)域性到全國(guó)乃至跨地區(qū)布局；在并購(gòu)、加盟、聯(lián)營(yíng)的過(guò)程中，既要吸收外部資源，又要守住品牌邊界和體系一致性；更關(guān)鍵的是，在組織內(nèi)部，能不能建立一套真正支持多品牌、多業(yè)務(wù)線協(xié)同的管控架構(gòu)，而不是簡(jiǎn)單復(fù)制一個(gè)又一個(gè)總部。

此時(shí)，企業(yè)真正要跨過(guò)的一道坎是：

能不能完成從創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)到組織能力驅(qū)動(dòng)的深度轉(zhuǎn)型。這不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更重要的是把那套曾經(jīng)只存在于創(chuàng)始人和早期團(tuán)隊(duì)頭腦中的價(jià)值觀、判斷標(biāo)準(zhǔn)和做事方式，沉淀為制度、文化與能力體系，讓后來(lái)者也能接得住這一棒。

如果從這個(gè)視角回看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：所謂“三階段模型”，從來(lái)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的時(shí)間順序，而是一條創(chuàng)業(yè)精神與動(dòng)態(tài)能力共同進(jìn)化的曲線。

每跨過(guò)一個(gè)階段，本質(zhì)上都是對(duì)底層邏輯的一次重構(gòu)。

03

從論文到行業(yè)：

這套底層邏輯對(duì)酒店集團(tuán)有什么啟示？

如果把這條共同進(jìn)化的曲線拉長(zhǎng)到現(xiàn)實(shí)企業(yè)的當(dāng)下，一個(gè)自然的問(wèn)題是：這套底層邏輯，究竟能為今天的酒店集團(tuán)提供什么具體啟示？

寫(xiě)作這本書(shū)的初衷，并不是為了再給行業(yè)增加一套抽象理論，而是希望回答幾個(gè)很具體的問(wèn)題：

對(duì)一個(gè)已經(jīng)走到中段的酒店集團(tuán)來(lái)說(shuō)，下一步真正要補(bǔ)的課是什么？

對(duì)一個(gè)還在早期探索的新品牌來(lái)說(shuō)，哪些能力一定要趁早種下？

對(duì)一個(gè)已經(jīng)站在資本舞臺(tái)上的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何避免資本驅(qū)動(dòng)反過(guò)來(lái)蠶食了創(chuàng)業(yè)精神？

結(jié)合研究過(guò)程中的觀察，我想用三個(gè)簡(jiǎn)明的提醒來(lái)結(jié)束這篇文章。

第一，不要只問(wèn)我們還缺什么能力，也要問(wèn)我們的創(chuàng)業(yè)精神還在不在。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是否仍保持對(duì)客戶、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)趨勢(shì)的敏感？

是否還愿意做真正反常識(shí)的創(chuàng)新，而不僅是跟風(fēng)微創(chuàng)新？

是否仍然允許組織內(nèi)部存在小范圍的試錯(cuò)空間，而不是用統(tǒng)一的KPI把所有變異都消滅掉？

如果這些問(wèn)題的答案都在弱化，那么再完備的管理體系，也很難支撐下一輪真正的躍遷。

第二，不要把過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)成靜態(tài)的能力清單。很多集團(tuán)在做“能力盤(pán)點(diǎn)”時(shí)，會(huì)羅列一長(zhǎng)串：

我們有成熟的會(huì)員體系、收益管理體系、供應(yīng)鏈體系；

我們有強(qiáng)大的開(kāi)發(fā)能力、選址能力、運(yùn)營(yíng)復(fù)制能力。

這些都重要，但更該問(wèn)的是：

這些能力是在什么環(huán)境下形成的？

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，它們能不能跟著長(zhǎng)大和改造自己？

我們有沒(méi)有一套機(jī)制，定期審視和更新自己的能力結(jié)構(gòu)？

這就是動(dòng)態(tài)能力視角的價(jià)值：能力不是資產(chǎn)，而是一種持續(xù)更新的過(guò)程。

第三，把協(xié)同當(dāng)成最高層的管理命題。當(dāng)我們把創(chuàng)業(yè)精神、動(dòng)態(tài)能力、產(chǎn)品能力、運(yùn)營(yíng)能力、組織能力都放在一起時(shí)，真正難的從來(lái)不是有沒(méi)有，而是：

它們之間是否在同一個(gè)方向上發(fā)力；

是否在關(guān)鍵時(shí)刻，能形成合力而不是內(nèi)耗。

這意味著，管理層在思考企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)，需要從一開(kāi)始就有一種系統(tǒng)觀：

在引入外部資本時(shí)，如何保護(hù)和延續(xù)原有的創(chuàng)業(yè)精神？

在強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)時(shí)，如何保留必要的創(chuàng)新空間和彈性？

在推動(dòng)多品牌、多業(yè)態(tài)布局時(shí)，如何避免組織被復(fù)雜度反噬？

換句話說(shuō)，真正重要的不只是做對(duì)很多事，而是讓很多對(duì)的事互相成就。這其實(shí)就是協(xié)同演化的現(xiàn)實(shí)版本：在變與不變之間，找到那條既能守住底線，又能迭代升級(jí)的細(xì)線。

04

成長(zhǎng)是一場(chǎng)關(guān)于

“底層邏輯”的長(zhǎng)期修行

回頭看這幾年對(duì)酒店集團(tuán)成長(zhǎng)的研究與實(shí)務(wù)觀察，我越來(lái)越確信，一家酒店集團(tuán)能走多遠(yuǎn)，取決于它能否在時(shí)間中，持續(xù)維護(hù)迭代自己的底層成長(zhǎng)邏輯。這套邏輯，絕不僅是產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、組織等顯性能力的堆疊，而是以創(chuàng)業(yè)精神為火種，以動(dòng)態(tài)能力為路徑，在不斷的試錯(cuò)、選擇與重構(gòu)中，形成的一整套自洽的、可以穿越周期的能力系統(tǒng)。

如果這篇文章能帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)，我最希望你在思考自己所在的酒店集團(tuán)時(shí)，不僅問(wèn)：我們現(xiàn)在有什么能力？也能再多問(wèn)一句：我們的創(chuàng)業(yè)精神，還在驅(qū)動(dòng)這些能力繼續(xù)演化嗎？只有當(dāng)這兩者都能得到肯定的回答，一家酒店集團(tuán)，才真正有機(jī)會(huì)把今天的成功，變成明天仍然有效的起點(diǎn)。