作者｜袁來

見字如面，我是袁來。

最近一段時間，在籌備6月的“自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會”。為了把這個課題搞清楚搞明白，我系統(tǒng)性地把山姆Member’s Mark、Costco Kirkland，這兩個國際標桿的發(fā)展史從頭捋了一遍。

捋完之后，對標國內(nèi)零售商發(fā)力自有品牌的現(xiàn)狀，我有一個洞察觀點：

今天中國大部分做自有品牌的零售商，還處于山姆Member’s Mark的2017年前后階段：即品牌整合、品質(zhì)標準定義階段。

Member’s Mark走到今天，2026年，剛好往前數(shù)是9年。

本篇文章，我延展開來，以山姆Member’s Mark為參照系，幫助行業(yè)梳理當下的發(fā)展階段。

以Member’s Mark為鏡子

做自有品牌這件事，講得最多的對標對象是胖東來和山姆。但是看到他們現(xiàn)在的狀態(tài)，我覺得只是表象，或者只是看到了別人成功的樣子。

最佳的學習方式，不是學習成功結(jié)果，而是學習別人的來時路。

尤其是山姆的Member’s Mark—這個品牌從1998年誕生，一路走到今天，28年，一定有些地方能夠給到我們啟發(fā)和借鑒。

我把公開資料拉出來對了一遍，兩個細節(jié)，值得關(guān)注。

第一個細節(jié)，Member’s Mark的誕生不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是絕地反擊。

根據(jù)FundingUniverse收錄的《Sam’s Club公司史》，1990年代初期山姆會員店貢獻了沃爾瑪整體銷售的20%以上，但到了1997年這個數(shù)字跌到了17.5%。對面的Costco在1995年已經(jīng)推出了Kirkland Signature，跑得一年比一年快，山姆必須出手。

1998年，山姆會員店啟動大規(guī)模改造：翻新了70家店，給50家增加烘焙等新部門，擴建了120家的生鮮區(qū)，還推出了全新的“Millennium Club”業(yè)態(tài)，并在這一年，Member’s Mark，作為全新的自有食品線正式上線。

這是一個被業(yè)績壓到墻角才推出來的品牌。

第二個細節(jié)，Member’s Mark真正起來的不是前18年，而是后10年。

根據(jù)沃爾瑪官方報道，從1998年到2016年這整整18年，Member’s Mark只是山姆會員店眾多自有品牌里的一個。

品類散、品牌散，消費者根本認不出來。

真正的轉(zhuǎn)折在2017年，山姆會員店在首席自有品牌副總裁Chandra Holt主導下，把20多個分散的自有品牌全部整合到了Member’s Mark一個名字之下。同一年，一次性推出300個新SKU，目標把MM占比從20%推到25%。(來源:Talk Business & Politics 2017年4月報道)

緊接著，2020年到2022年，山姆會員店又集中翻新、重構(gòu)和重新配方了1200多個Member’s Mark商品，并在2022年用“Made with Our Member and Planet in Mind”重新發(fā)布了品牌。

到今天，Member’s Mark貢獻了山姆會員店近兩年銷售增長的約50%。（來源：Sam’s Club 2025 Investment Community Meeting披露）

如果把這兩個細節(jié)放在一起看，可以發(fā)現(xiàn)：一個能跑出來的自有品牌，節(jié)奏基本上是“被逼著起步”，到長期壓抑積累，到短期集中爆發(fā)。

我做了一張時間表，方便理清山姆會員店自有品牌的關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點。

永輝2024年營收675.74億元，同比下滑14.07%，凈虧損14.65億元。大潤發(fā)母公司高鑫零售在2025年10月20日發(fā)預警，預計2026年財年半年度虧損1.1億到1.4億元。

就是在這樣的業(yè)績壓力下，2025年10月13日永輝召開了行業(yè)首場自有品牌發(fā)布會，明確官宣其“品質(zhì)永輝”系列“嚴格遵循胖東來自有品牌DL系列的標準開發(fā)流程”，并喊出“3年打造100個億元級大單品、5年推出500支自有品牌商品”的目標。

緊接著，大潤發(fā)借28周年契機同步啟動“自有品牌節(jié)”，推出“超省+潤發(fā)甄選”雙品牌矩陣，近500個SKU一次鋪開。

坦率地說，底層邏輯與1998年的山姆高度相似：都不是順勢做品牌，而是業(yè)績壓力下被迫啟動自有品牌升級。

本土零售自有品牌的分類

借著Member’s Mark這把尺子，我覺得本土零售商關(guān)于自有品牌玩家，大致可以分為3類。

第一類，卡在“MM前18年”

這一類玩家的共同特征是：有自有品牌，但沒有品牌架構(gòu)。有SKU，但沒有消費者心智。

名字基本都叫“某某甄選”“某某優(yōu)選”。消費者走到專區(qū)面前，分不清哪款是他家的，哪款是別人家的。

前段時間，我走訪了一家區(qū)域商超，店內(nèi)自有品牌有200多個SKU，用了3個不同名字，全部擺在同一專區(qū)。

我問店長3個品牌，有什么區(qū)別，店長回答：其實也沒有什么本質(zhì)區(qū)別，就是采購不同時期簽下的品牌。

這就是典型的“MM前18年”狀態(tài)。

Member’s Mark在1998年到2016年這18年，實際也一樣。十幾個自有品牌名字，互相沖突，沒有任何品牌資產(chǎn)積累。

這類玩家，我認為是當下的大多數(shù)。

第二類，剛到“MM2017整合期”

這一類玩家在做事情，本質(zhì)上就是Member’s Mark2017年做的事：從“亂”走向“順”。我看到本土玩家的2種做法。

第一種是砍。

典型的如：中商超市在2025年把自有品牌SKU從近2000個砍到200個以下。這是“外科手術(shù)”，砍掉的每一個SKU背后都是沉沒成本。

第二種是分。

典型的如：大潤發(fā)的“超省+潤發(fā)甄選”雙品牌矩陣，把原來散落的自有品牌用清晰的品牌架構(gòu)裝進去。超省系列45個品類約300個SKU，主打極致性價比。潤發(fā)甄選30余個品類200+SKU，主打健康、地標、權(quán)威認證方向。

還有永輝的“大牌尖貨+永輝定制+品質(zhì)永輝”的三層結(jié)構(gòu)。一線品牌、聯(lián)合定制、自有品牌各司其職。

中商超市、大潤發(fā)、永輝這三家做的事，相當于Member’s Mark2017年Chandra Holt主導的那一次整合�？斓呐茉�2017年，慢的跑在2018年。真正的硬功夫，坦率地說還沒有走到。

第三類，接近“MM”品質(zhì)再造期到增長引擎期”

這一類，有兩種完全不同的路徑：一種是區(qū)域商超的長期主義，一種是新零售的原生基因。

先說長期主義代表——胖東來。

胖東來的DL品牌銷售數(shù)據(jù)是這樣的：2022年自有品牌銷售額7500萬元，2023年2.5億元，2024年突破20億元，其中自銷14.7億+對外輸出6億，2025年預計60億元，2026年有望突破100億元。

胖東來創(chuàng)始人于東來公開披露過一組數(shù)據(jù)：胖東來的采購結(jié)構(gòu)是4:3:3。即廠商直采40%，自有品牌30%，供應(yīng)商30%。

胖東來是否完整經(jīng)歷過MM式的“品質(zhì)再造期”，雖然我們不得而知。

但從品牌勢能、單品打磨深度和消費者心智，三個維度綜合來看，它已經(jīng)跨過了“商品能力”的門檻，開始讓DL成為胖東來真正的增長引擎。

再說新零售代表——盒馬。

2025年盒馬全年營收超過750億元，同比增長40%，經(jīng)調(diào)整EBITDA首次實現(xiàn)盈利。根據(jù)《2026中國自有品牌核心趨勢與行動指南》披露，盒馬自有品牌銷售占比約為30%，跟山姆、胖東來基本在同一檔水位。

這里要做一個重要區(qū)分：盒馬旗下的兩大業(yè)務(wù)里，盒馬鮮生的自有品牌占比在30%左右，而超盒算NB的自有品牌占比達到了60%以上。

盒馬這條路跟胖東來很不一樣。胖東來是用“20年慢慢磨”，而盒馬是“新零售原生，一出生就是自有品牌導向”，跳過了MM的“前18年多品牌分散”階段。

硬要用MM的框架去設(shè)定，盒馬不完全對得上。但從結(jié)果來看，盒馬自有品牌已經(jīng)成為它從“新零售故事”走向“零售增長引擎”的核心武器。

還有一條路

不在Member’s Mark時間表上

寫到這里，我必須要再補充一下。

在自有品牌的探索上，不僅僅只有主流的商超系統(tǒng)，還有不會少“小而美”的零售新秀。典型的如：淘小胖和鮮風生活。

據(jù)行業(yè)公開報道，淘小胖自有品牌SKU已經(jīng)超過500個，在超市銷售中的占比約20%。截至2025年底已為商超企業(yè)輸出自有品牌商品。

鮮風生活10家店，行業(yè)內(nèi)透露自營商品占比約40%。它的“超值”系列直接對標奧樂齊中國—9.9元洗護系列，6.9元精釀白啤、14.9元1L裝鮮牛奶，爆品一個接一個跑出來。

如果把這兩家放進前面的MM框架，會發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象——它們壓根不在Member’s Mark時間表上。

Member’s Mark走的是一條“大體量、長周期”的路：1998年誕生，2017年整合，2020年存量返工。這條路的底色是“大而全”，每一步都要處理。

但淘小胖和鮮風生活，從第一天就不是這個邏輯。

第一天起就是小而精，SKU總數(shù)不多，上新節(jié)奏慢，每一款都從一開始就按高標準打磨。比如鮮風生活自有品牌類別平均單品數(shù)只有1.83支，淘小胖類別平均單品數(shù)是2.7支。

這就是另一條路，直接進入到“單品打磨和品質(zhì)深耕”。我想這條路對年營收幾億到幾十億的區(qū)域商超，也具備極大的參考價值。

當然，“小而美”這條路不比“大而整”容易。我的理解：主流區(qū)域商超系統(tǒng)在自有品牌上，難在組織定位和決策魄力上。

回過頭再看，中國自有品牌的發(fā)展，這不是頭部領(lǐng)先零售企業(yè)的特權(quán)，不是你要先長成永輝、大潤發(fā)才有資格談自有品牌。

如果你愿意慢下來，穩(wěn)下來，深下去，你依舊可以做出好的，能成為自身經(jīng)營核心增長引擎的自有品牌。

寫到這里，我想說，Member’s Mark這把尺子，不是用來衡量誰跑得快、誰跑得慢。它的真正價值，是讓你看清自己所處的位置，然后做出與之匹配的選擇。

自有品牌從來不是一件容易的事。

它需要戰(zhàn)略的定力、組織的韌性、供應(yīng)鏈的深度，更需要耐心和時間。對今天的中國零售商而言，起步有早晚，規(guī)模有大小，但只要方向?qū)Α⒐?jié)奏穩(wěn)，每一個認真做的人，都有機會跑出屬于自己的Member’s Mark。

也正是基于此，6月4-5日，新經(jīng)銷將聯(lián)合自有品牌產(chǎn)研協(xié)同平臺，在杭州舉辦2026中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會。

如果你關(guān)心自有品牌的發(fā)展，我想你應(yīng)該來到現(xiàn)場，聽一聽，看一看，聊一聊。

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