被高庫存、客群老化等多重因素逼到墻角的男裝品牌們集體轉(zhuǎn)型開始尋找新的增長曲線。但品牌孵化、供應(yīng)鏈、零售運(yùn)營、文化翻譯，每一步都需要時間。

原創(chuàng)?新熵 新消費(fèi)組

作者丨木槿 編輯丨思原、九黎

不再被舊客群強(qiáng)烈需要，也尚未被新人群真正接納，似乎成了本土男裝品牌的集體處境。

難賣的大趨勢之下，轉(zhuǎn)型成了不得不做的命題，從多個品牌的案例來看，它們的轉(zhuǎn)型路徑大致相似，做戶外、客群面向年輕群體。這并不是一次輕松的品類延伸，而是一次產(chǎn)品邏輯的重構(gòu)。

不過從當(dāng)前來看，轉(zhuǎn)型仍在卡殼，一方面是老模式賺不到新錢，另一方面是難以造出拿捏年輕人的新產(chǎn)品。

甚至部分品牌靠著投資來粉飾業(yè)績，主業(yè)反而不振。

這正如上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄所述“目前整個男裝板塊的發(fā)展有所放緩，傳統(tǒng)男裝品牌雖然一直在尋求自身突破，但至今沒有找到好的路徑?！?/p>

當(dāng)前，國內(nèi)男裝品牌要想成功轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品定位之外，更需要在渠道創(chuàng)新、品牌建設(shè)和用戶體驗等多個維度進(jìn)行全面革新。

男裝品牌集體跨周期

2023年7月，比音勒芬董事長謝秉政為這家公司未來的走向，提出了一個頗為宏大的目標(biāo)，未來10年營收要以10倍增長為目標(biāo)，2033年營收總規(guī)模超過300億，并瞄準(zhǔn)500億元進(jìn)軍。

從2023年的35.36億元到2033年的超過300億元，可謂是從天塹到通途的轉(zhuǎn)變，這中間的難度不言而喻。

與大躍進(jìn)式的目標(biāo)相左的是，比音勒芬賴以為生的高端男裝已經(jīng)賣不動了，2024年財報顯示，全年凈利潤同比下滑14%，這也是其上市以來第一次負(fù)增長。至于扣非凈利潤，截至今年上半年已同比下滑超過14%。

▲ 圖/比音勒芬2024年財報

要知道，此前比音勒芬備受資金青睞，曾有著“衣中茅臺”的美稱。POLO衫能賣五千塊，門店開到高鐵站、機(jī)場，一年賣出幾百萬件。但是如今，其正被資金拋棄。Choice數(shù)據(jù)顯示，2024年到2025年9月5日，比音勒芬股價變動幅度為-42.66%（前復(fù)權(quán)），連老板謝秉政都在股東大會上公開認(rèn)虧：“股價跌下來我也著急，我自己也虧了很多。”

業(yè)績股價雙殺的背后，本來屬于窄門領(lǐng)域的高爾夫附屬賽道涌入者眾多，包括迪桑特、FILA、李寧等實力雄厚的玩家。根據(jù)淘寶天貓數(shù)據(jù)，2022年12月至2024年6月期間，高爾夫服飾在平臺的銷售額突破5000萬大關(guān)，迪桑特是銷售額同比增速冠軍，增長率接近100%。

▲ 圖/迪桑特高爾夫

比音勒芬的表現(xiàn)也是國內(nèi)男裝市場的縮影。

國內(nèi)本土的男裝，雖然面向同一個群體，但是在產(chǎn)品上并不完全重合，不過也同樣面臨著領(lǐng)地被入侵、品牌固化等通病。

雅戈爾是中高端商務(wù)正裝；九牧王主打男褲，屬于務(wù)實性；七匹狼商務(wù)休閑，主打夾克、棉服；紅豆股份適合家庭型男人；海瀾之家則是覆蓋了中國男性80%的穿衣場景。

等于說，國產(chǎn)男裝把中年男人從職場第一站到退休最后一站安排得明明白白。

從上半年的業(yè)績來看，普遍下滑。七匹狼、海瀾之家等品牌存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)超200天，白牌低價產(chǎn)品搶占市場。根據(jù)業(yè)內(nèi)普遍的說法，超200天的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)意味著這些企業(yè)的產(chǎn)品至少需要花上超半年的時間才能賣出去。

“男人消費(fèi)不如狗”這句話，雖有夸張成分在，但也在一定程度上映射出男裝市場的艱難。援引貝殼財經(jīng)采訪業(yè)內(nèi)人士，“隨著職場著裝規(guī)范愈發(fā)寬松，以及戶外、運(yùn)動休閑風(fēng)格成為日常穿著主流，傳統(tǒng)西服、襯衫的消費(fèi)頻率和客群基數(shù)正在不斷下降?！?/p>

基于此，對于這些以中年男性為主要客群的品牌來說，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

一方面選擇關(guān)店，客流少、租金還在、庫存高企，關(guān)店就成了不得已而為之的無奈之選。

其中最為典型的是，海瀾之家門店在上半年（不包括海瀾之家集團(tuán)旗下其他子品牌）凈減少110家至5723家，回到了約三年前的水平。

剩余的品牌，雅戈爾、報喜鳥、紅豆股份、九牧王、七匹狼上半年旗下品牌門店減少的數(shù)量分別為4家、6家、71家、32家、82家。

另一方面選擇擁抱年輕人。普遍的做法是先穩(wěn)基本盤，再攻年輕化看，畢竟中年男性仍舊是定海神針，高客單、低退貨、會員忠誠度高。直接All in年輕群體容易把老客一起丟掉。此外，供應(yīng)鏈、渠道、庫存都圍繞基本盤搭好，一下子砍掉重練風(fēng)險太大。

在拓展新品上，幾家男裝品牌都有著較為相似的路徑，即加碼戶外賽道。

報喜鳥在上半年以3.84收購了美國戶外品牌沃里奇（Woolrich）除歐洲地區(qū)以外的全球知識產(chǎn)權(quán)；九牧王戶外風(fēng)也極為濃烈，其中“空調(diào)褲”成為今年春夏宣傳的主角。而去年開始，九牧王開始嘗試戶外風(fēng)，推出“五褲矩陣”，其中商務(wù)戶外1號褲、輕松褲、小黑褲、自由牛仔等都涵蓋都市戶外場景；紅豆股份在品牌策略上，戶外休閑品類占比是重點之一。

轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的復(fù)制粘貼

比音勒芬走的是高端化戰(zhàn)略與多品牌布局并行的路線，全球化是其目標(biāo)之一。與其他的品牌的做減法相比，比音勒芬選擇做加，開店、買奢牌，這在男裝賽道里屬于反共識操作。

要添加新標(biāo)簽實現(xiàn)躍遷，就要找到一個可借鑒的標(biāo)的去模仿，這是當(dāng)前比音勒芬最為真實的心理寫照。安踏成了其可借鑒的標(biāo)的。

2021年安踏發(fā)布了新的10年戰(zhàn)略，“單聚焦，多品牌、全球化”。在新的戰(zhàn)略下，安踏的的業(yè)績實現(xiàn)了躍升。截至去年年末，安踏總營業(yè)額超過700億元，股東應(yīng)占溢利為155.96億元。而在2021年年末，安踏的總營業(yè)額和股東應(yīng)占溢利分別為493億元 、77億元。

正確的模仿對象能讓比音勒芬的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)事半功倍的效果。細(xì)觀比音勒芬的發(fā)展軌跡，其似乎正沿著安踏此前的路徑邁進(jìn)。

從擴(kuò)圈的角度來看，安踏通過收購和整合多個國際品牌，如FILA、迪桑特、始祖鳥等，成功構(gòu)建了多品牌矩陣，實現(xiàn)了市場份額的擴(kuò)大和品牌的國際化。

▲ 圖/安踏官網(wǎng)截圖

比音勒芬與之有著異曲同工之妙。盡管謝秉政本身具有強(qiáng)烈的擴(kuò)張基因，但在擴(kuò)張過程中，亦有借鑒安踏成功經(jīng)驗的因素在其中，其收購旨在實現(xiàn)從客群拓展至年輕群體。

2018年，比音勒芬收購意大利男裝品牌威尼斯狂歡節(jié)。2023年5月中旬，通過一系列收購，間接拿下的國際奢侈品牌“CERRUTI 1881”和“KENT&CURWEN”的全球商標(biāo)所有權(quán)。在今年8月份，比音勒芬也成為美國運(yùn)動恢復(fù)鞋品牌oofos內(nèi)地獨(dú)家代理。目前，比音勒芬集團(tuán)擁有比音勒芬主品牌、比音勒芬高爾夫、威尼斯狂歡節(jié)（CARNAVAL DE VENISE）等5個品牌。

也就是說，比音勒芬想通過代理、孵化、收購三線并行來復(fù)刻安踏。

如上文所述，在行業(yè)寒冬下，閉店成為男裝品牌們普遍的選擇。不過，比音勒芬與之走出了截然不同的路徑。在門店數(shù)量上，凈增加34家，其中直營體系為28家。安踏的新10年戰(zhàn)略雖是多管齊下的多重作用推動，但是龐大的線下門店是堅實的銷售基礎(chǔ)。

從渠道來看，安踏系品牌注重在核心商圈開設(shè)大店，強(qiáng)勢占據(jù)購物中心一層，通過大店策略提升品牌影響力和消費(fèi)者體驗。

比音勒芬加快了進(jìn)駐購物中心的節(jié)奏，推出第十代終端形象店，對店內(nèi)動線和購物體驗、視覺設(shè)計做了全方位升級。其獨(dú)棟的地標(biāo)性旗艦店面積不低于400平米，購物中心旗艦店在200平米左右，并且在華潤購物中心等核心商圈明顯增加。

注重在高端商圈和核心商業(yè)區(qū)域開設(shè)門店，比音勒芬在門店開設(shè)上與安踏的想法極為相似。 此外，從銷售層面來看，其與安踏在品牌年輕化這條路上，也都把明星代言當(dāng)成關(guān)鍵杠桿。

安踏早在2020年就啟用王一博為全球首席代言人，后續(xù)合作關(guān)曉彤、白敬亭等流量明星，讓國貨運(yùn)動品牌擺脫土味，占領(lǐng)年輕人心智；而比音勒芬在2024年底簽約95后演員丁禹兮為“先鋒代言人”，并聯(lián)動胡一天、章若楠、宋雨琦等組建明星矩陣，試圖打破中年高爾夫刻板印象，吸引Z世代。

破局謀新篇的危與機(jī)

如今，比音勒芬的多元化發(fā)展，或許正如同2000年那次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型一般，將成為品牌升級的又一重要契機(jī)。然而，這一蛻變的過程中仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。事實上，轉(zhuǎn)型的壓力已經(jīng)在比音勒芬的財務(wù)報表上有所體現(xiàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2024年到2025年上半年，比音勒芬的銷售費(fèi)用分別為16.13億元、8.71億元，同比變動分別為22.96%、15.51%。而研發(fā)端僅維持“微增”狀態(tài)，費(fèi)用結(jié)構(gòu)明顯向市場端傾斜。若后續(xù)產(chǎn)品競爭力與庫存周轉(zhuǎn)無法同步改善，這種高舉高打營銷+低水平研發(fā)的組合或?qū)⒊蔀殚L期增長的掣肘。

▲ 圖/比音勒芬2025年半年度報告

從資金層面來看差強(qiáng)人意，截至今年6月末，比音勒芬的貨幣資金為14億元，交易性金融資產(chǎn)為10.53億元，同期的流動負(fù)債超過17億元。

本土男裝的艱難轉(zhuǎn)型也可從比音勒芬的進(jìn)程中得以窺見。

例如九牧王用投資來粉飾業(yè)績。上半年，其凈利潤為1.75億元，其中扣非凈利潤為1.09億元。七匹狼更是走起了投資+實業(yè)的路線。今年上半年的凈利潤為1.71億元，扣非凈利潤為2910.63萬，業(yè)績更多的靠投資來支撐。

很明顯，當(dāng)前男裝消費(fèi)呈現(xiàn)兩極化趨勢，0-500元產(chǎn)品市場份額不斷提升，而1000-2000元檔銷量下降明顯。本土男裝品牌大多處于中端市場，向上難以與國際高端品牌競爭，向下又不敵具有極致性價比的白牌或無牌產(chǎn)品，面臨著高不成低不就的困境。

▲ 圖/AI生成

價格層面之外，消費(fèi)者的偏好有了新的變化，相比服裝，他們更傾向于購買白酒、手機(jī)、汽車等產(chǎn)品，且對服裝的需求不再局限于商務(wù)正裝這類單一品類，對服裝的時尚性、個性化等方面有了更高要求，本土男裝品牌在滿足消費(fèi)者新需求方面相對滯后。

這正如上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄所述“目前整個男裝板塊的發(fā)展有所放緩，傳統(tǒng)男裝品牌雖然一直在尋求自身突破，但至今沒有找到好的路徑?！?/p>

參考資料：

金角財經(jīng)，《比音勒芬，虧到老板沒辦法》

經(jīng)濟(jì)觀察報，《“衣茅”比音勒芬跌去百億市值 董事長也急了》

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者，《比音勒芬版圖擴(kuò)張，同行競技挑戰(zhàn)機(jī)遇并存》

毒蛇財經(jīng)，《2000元一件短袖，一年狂賣35億！又土又貴還開遍機(jī)場》