這是沃爾瑪業(yè)態(tài)升級、重塑品牌、重啟增長的重要一步。

11 月一個周五的上午，沃爾瑪深圳新德家園社區(qū)店 500 平方米左右的空間里，有幾十位顧客在挑選商品，多是 40 歲以上的中年人和帶著孩子的家庭，近三分之一聚集在生鮮區(qū)。

周末的客流量更大。在深圳寶安萬達(dá)廣場的另一家沃爾瑪社區(qū)店，周六下午 4 點左右，大約 800 平方米的空間內(nèi)客流比前一日在新德家園門店看到的又多了一倍，年輕人的身影更多了?？拷肟谧铒@眼的位置，陳列著沃爾瑪?shù)淖杂衅放?“沃集鮮” 近 30 款烘焙商品，均為當(dāng)天現(xiàn)制并明確標(biāo)注 “保質(zhì)期 1 天、只賣當(dāng)天”，裝滿了整整 8 個玻璃櫥柜，售價在 5-10 元之間，其中半數(shù)標(biāo)價為 5 元。

作為沃爾瑪今年以來正在試點的社區(qū)店模式，這兩家門店的選品明顯更聚焦 “一日五餐” 的生鮮和食品類商品。在探店過程中，我們最直觀的視覺感受是，外包裝印著 “沃集鮮” 品牌字樣的商品隨處可見。

這是沃爾瑪自去年以來全面發(fā)力的一個自有品牌。11 月 17 日，沃爾瑪宣布沃集鮮已完成階段性的煥新升級，商品規(guī)模從年初的幾十個 SKU 已迅速發(fā)展至近千種。社交網(wǎng)絡(luò)上也確實有越來越多的消費(fèi)者聲音，提到他們在店內(nèi)看到大量上市的沃集鮮商品而覺得 “沃爾瑪重新又變得好逛了”。

進(jìn)一步細(xì)看每個商品的配料表——消費(fèi)者在日常生活中看不到、也根本不認(rèn)識的那些工業(yè)化學(xué)添加劑的名字幾乎都不見了。沃集鮮針對高頻復(fù)購的生鮮已做出完整的細(xì)分品類。以雞蛋為例，對照市場上主流分類：無抗大碼、富硒、谷物、可生食，沃集鮮全都有了且還在繼續(xù)創(chuàng)新，最近又推出了安全品控標(biāo)準(zhǔn)更高的安心保潔蛋。低溫奶的貨架也很壯觀，經(jīng)常買牛奶的消費(fèi)者都能看懂這些數(shù)字：3.6、4.0、4.0 娟姍、A2、有機(jī)高鈣……價格也足夠給力，950ml 蛋白質(zhì)含量 4.0 的巴氏奶只要 11.99 元。而站在這一排沃集鮮牛奶背后的供應(yīng)商，正是國內(nèi)最頭部的幾家乳企。

能在一年之內(nèi)爆發(fā)式地推出近 1000 款選品精準(zhǔn)、強(qiáng)調(diào)質(zhì)價比的沃集鮮商品，沃爾瑪究竟是怎么做到的？

一位長期觀察沃爾瑪發(fā)展的業(yè)內(nèi)人士的答案是：這個在中國消費(fèi)品供應(yīng)鏈已經(jīng)深耕 30 年的零售巨頭，每向前走一步，腳下的重心從未離開過一個穩(wěn)固且不斷進(jìn)化的戰(zhàn)略三角——以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念 + 強(qiáng)大的供應(yīng)鏈品控能力 + 高效協(xié)同的組織執(zhí)行力。

今年以來沃爾瑪整體業(yè)態(tài)正處于一個轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵期，而近千款 “沃集鮮” 爆發(fā)式的上市，正是向同行和消費(fèi)者展示出沃爾瑪能為市場帶來什么樣的差異化商品力。

差異化，從來都不是能向外尋求的東西，這個世界上我們能看到買到的消費(fèi)品已經(jīng)應(yīng)有盡有了。差異化往往是對一些最基礎(chǔ)的要素，比如品質(zhì)、價格，大家都想做，但你做不到而我卻做到了——這，才是真正的差異化。

正如沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在最近的一次公開演講中也提到的：相比于追逐外在的 “風(fēng)向”，構(gòu)建內(nèi)在的 “根基” 更為重要。

供應(yīng)鏈的護(hù)城河：標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)功

沃集鮮在 11 月 17 日對外發(fā)布了新的 slogan：簡單為鮮。這個簡單有兩層含義：配料表簡單，購買決策簡單。

但要實現(xiàn)這樣的 “簡單” 結(jié)果，背后的操作就完全不簡單了。它是由一套非常嚴(yán)格復(fù)雜的食品安全管控體系支撐。這套體系針對供應(yīng)商和產(chǎn)品兩條主線，貫穿三大環(huán)節(jié)：準(zhǔn)入環(huán)節(jié)、生產(chǎn)過程中的管控、銷售環(huán)節(jié)的后端管控，每個節(jié)點的背后都有復(fù)雜的流程和嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。

沃爾瑪將全球性的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)與中國豐富的供應(yīng)鏈資源結(jié)合，篩選和培育最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，在中國市場扎根近 30 年，可以說是在這條路上深耕最久的跨國零售企業(yè)。

很多零售企業(yè)把精力更多放在提升上限——基于對消費(fèi)者潛在需求的洞察去不斷制造驚喜，但沃爾瑪?shù)牟町惢悸?，反而表現(xiàn)在對底線思維的堅守。這家公司內(nèi)部有一個共識，全球最嚴(yán)格的食品安全管控體系和合規(guī)體系是他們在市場競爭中最重要的護(hù)城河。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)商篩選體系極為嚴(yán)格。準(zhǔn)入環(huán)節(jié)設(shè)有六道關(guān)卡，包括國家規(guī)定資質(zhì)、GFSI 全球食品安全認(rèn)證、沃爾瑪業(yè)務(wù)篩選、供應(yīng)商盡職調(diào)查、社會責(zé)任審查及食品安全現(xiàn)場審核，任何一關(guān)不合格即被淘汰。

這個過程如同一個漏斗，從中國約十萬家持證食品企業(yè)開始，通過 GFSI 認(rèn)證的不足 1 萬家；經(jīng)采銷團(tuán)隊業(yè)務(wù)評估后剩 2000-3000 家；進(jìn)入實地驗廠環(huán)節(jié)，平均每 10 家供應(yīng)商中僅有 2 家能進(jìn)入沃爾瑪全球合規(guī)審核流程，這一步設(shè)有 69 項現(xiàn)場食品安全細(xì)則，88 分為通過門檻，通過率在 75%。除此之外，在之后的生產(chǎn)和售后環(huán)節(jié)，供應(yīng)商還得配合隨時會出現(xiàn)的飛行監(jiān)測。

這套篩選體系直接影響了產(chǎn)品開發(fā)周期。沃集鮮每款進(jìn)口直采商品的開發(fā)周期至少需要 6 到 12 個月。近期剛上市的一款沃集鮮特級初榨橄欖油，從西班牙進(jìn)口，上市流程花了一年，因為要同時滿足沃爾瑪自身標(biāo)準(zhǔn)，又得按中、西兩國各自的法規(guī)要求完成多輪驗廠、合規(guī)審查和雙重檢測流程。

在民生基礎(chǔ)品類上，沃爾瑪格外審慎，至今沒有推出沃集鮮品牌的有機(jī)蔬菜，因為尚未有供應(yīng)商能夠完全達(dá)到他們的品牌標(biāo)準(zhǔn)。

沃集鮮 “安心保潔蛋” 在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)被實施 29 項關(guān)鍵指標(biāo)的檢測，覆蓋獸藥殘留、重金屬、抗生素等風(fēng)險點，并采用精選谷物喂養(yǎng)，隨后又在生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)置七道專業(yè)清潔滅菌工序，包括水洗、光檢、紫外線滅菌等流程，實現(xiàn)從源頭到終端的全鏈條品質(zhì)保障。

今年由于泰國的降雨和風(fēng)暴影響了榴蓮的質(zhì)量，新增的 “堿性嫩黃” 檢測導(dǎo)致海關(guān) 100% 抽檢，交付周期延長三天，沃爾瑪在發(fā)貨和收貨環(huán)節(jié)同步加強(qiáng)抽檢，拒收了大量不合格商品。

沃爾瑪還推行 “配方披露機(jī)制”，要求所有供應(yīng)商都要全面公開主要原料、生產(chǎn)工藝及上游源頭信息，確保每一款產(chǎn)品都能實現(xiàn)成分透明、來源可查。

商品力的差異化，一方面建立于標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)苛，另一面則是要有足夠耐心，對原料和工藝進(jìn)行長期打磨。即使是一款看似普通的蘋果干，沃爾瑪?shù)牟射N團(tuán)隊嘗遍了全國各主要產(chǎn)區(qū)的蘋果才確定哪里產(chǎn)的蘋果是酸甜度最適合的原料。為了追求嚼勁與軟糯平衡的口感體驗，“三蒸三煮” 的舊工藝會導(dǎo)致蘋果干過度縮水，那就改為耗時四個月的自然熟成工藝。

“高蛋白” 和 “奶味濃厚” 是牛奶的核心賣點，但如果有一款奶的品質(zhì)能適合咖啡沖調(diào)和拉花，就會給到消費(fèi)者更多驚喜。為此，沃爾瑪耗時半年多在廣西找到了石埠乳業(yè)。這家成立于 1995 年的民營乳企，目前擁有 1 個萬頭牧場、6 個中型牧場以及2家灌裝加工廠，另有 1 家牧場超級工廠也即將投產(chǎn)，最大的特色是用甘蔗喂養(yǎng)牛群，為牛奶帶來了更醇厚的風(fēng)味。

如今，石埠乳業(yè)不僅是沃集鮮牛奶的供應(yīng)商，還基于同一奶源延伸開發(fā)出拿鐵咖啡、玫瑰普洱奶茶、抹茶鐵觀音奶茶等創(chuàng)新飲品，也為吐司、小饅頭等烘焙產(chǎn)品供應(yīng)原料奶。

企業(yè)依賴時間而沉淀的復(fù)利價值，正是對手難以在短期內(nèi)復(fù)制的關(guān)鍵，這背后不僅是標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先，更是長期積累的系統(tǒng)化能力。

三款沃集鮮爆款純牛奶，從左到右依次為：4.0 綠瓶、3.3 藍(lán)瓶、有機(jī) A2 紫瓶

靠組織力打一場獨(dú)辟蹊徑的硬仗

沃爾瑪將指導(dǎo)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級的核心價值主張表述為 “提供高品質(zhì)生鮮和食品、精選非食商品；穩(wěn)定的天天平價和全渠道便捷服務(wù)”。

而沃集鮮聚焦食品和生鮮，以 “鮮” 為特色，強(qiáng)調(diào)小包裝、增加了更多現(xiàn)制商品以及針對生鮮商品主動設(shè)置更短的保質(zhì)期標(biāo)準(zhǔn)——這些以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向提出的變化調(diào)整，正是沃爾瑪升級轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的體現(xiàn)。

沃爾瑪錨定的客群，是城市中產(chǎn)小家庭和單身人群。沃集鮮對應(yīng)的正是這類人群針對一日五餐、即買即食的日常便捷采購需求。這會對供應(yīng)鏈成本效率、推持健康的周轉(zhuǎn)率和損耗率，提出極大考驗。但最有挑戰(zhàn)的地方，往往也是最有機(jī)會做出差異化的地方。

過去 30 年，中國的零售商們從未擺脫過殘酷的 “極限壓力測試”。原本走在最前面的團(tuán)隊相對壓力最小，但現(xiàn)在這支隊伍被要求拋棄舒適區(qū)——他們要接受 “短期內(nèi)成本上升，可能會沒有利潤”，也要接受 “和供應(yīng)商的溝通會變得更難”。但更重要的是，他們知道這場變革的戰(zhàn)略意義。

“我們非常重視采購團(tuán)隊能力建設(shè)，鼓勵在圍繞著顧客第一的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)造，多思考，增加對商品的敏銳度；團(tuán)隊之間要互相信任、配合好。” 祝駿認(rèn)為，在這一輪沃爾瑪業(yè)態(tài)的升級的整個過程中，它不僅是商品力的升級、服務(wù)的升級，更是一次組織文化基因的自我革新。

近期祝駿在與我們的交流中講出了一個更深層的認(rèn)知：其實行業(yè)沒有秘密，數(shù)據(jù)、科技工具、用戶思維的方式，大家都差不多。但落實到每一款的商品開發(fā)，各家最終能做出的商品力、價格的穩(wěn)定性之所以千差萬別，背后其實是看 “人” 的因素究竟能發(fā)揮到幾成。

“商品力的升維、業(yè)態(tài)模式的精耕、科技驅(qū)動的蛻變，這一切進(jìn)化的最終實現(xiàn)，都深深植根于企業(yè)最根本的基石：人才、組織與文化。” 沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜本月在一次公開演講中也提到，在零售這個以人為本的行業(yè)，最深的壁壘往往不在技術(shù)，而在思維的共識與行動的協(xié)同。

沃集鮮 HPP 果茶系列，用梨汁代替白砂糖調(diào)味，芭樂油柑茶甜度降至 10.8% ，羽衣甘藍(lán)奇亞籽茶甜度控制在 9.8%。

“盡管我們也會用很多算法、AI 驅(qū)動，也有很多數(shù)據(jù)監(jiān)控措施，但采購是一份兼具理性與感性的工作。” 祝駿說，采銷團(tuán)隊只有充分發(fā)揮個體經(jīng)驗極為感性的一面，才能更敏銳地把握住消費(fèi)者的潛在需求，以及價值主張內(nèi)核。

沃爾瑪每一項商品開發(fā)的內(nèi)部討論會議，都是從一個帶著強(qiáng)烈個人好惡標(biāo)準(zhǔn)的主題開始的——“為什么我們要做這個商品”。但接下來更深入的討論環(huán)節(jié)，就會針對具體商品去思考怎么兌現(xiàn)質(zhì)量管控、質(zhì)價比和價值感，以及應(yīng)該和什么樣的供應(yīng)商合作，采用什么樣的合作機(jī)制。

再后面就是各種苦活累活輪番登場：每一種商品都要經(jīng)歷過六輪供應(yīng)商的漏洞篩選，配料占比超過 50% 的更上游的原料供應(yīng)商，同樣也要按完全一樣的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)通過審核；團(tuán)隊跑到全國各種找牛奶、找雞蛋、找水果、找水源……然后為了 “配料干凈但口感不減” 而一輪輪測試各種安全替代方案，一次次勸說供應(yīng)商改進(jìn)工藝、投資新產(chǎn)線；最后在生產(chǎn)和售后過程，還要對合作方完成一次次飛行監(jiān)測。

最初對于消費(fèi)需求的感性認(rèn)知，就是在這樣繁復(fù)但不可有絲毫松懈的操作過程中，一步步演變成一個理性的結(jié)果：落實在顧客在沃爾瑪看到的每一件商品上，以及他們在沃爾瑪?shù)南M(fèi)體驗中能持續(xù)感知到一種確定性。

以 “確定性” 撬動零供協(xié)同的戰(zhàn)略支點

上世紀(jì) 70 年代，日本 7-Eleven 的創(chuàng)始人鈴木敏文觀察到消費(fèi)者對鮮食的需求，試圖說服食品工廠，為其生產(chǎn)保質(zhì)期只有一天的鮮食便當(dāng)，但收到的回復(fù)通常是拒絕。當(dāng)時日本的食品大廠認(rèn)為，長保質(zhì)期的商品才能帶來最極致的規(guī)模效應(yīng)。

僵局被打破并非因為大廠的妥協(xié)，而是 7-Eleven 另起爐灶，聯(lián)合一批中小工廠成立了 NDF（日本鮮食聯(lián)合會）。這些工廠完全按照 7-Eleven 的標(biāo)準(zhǔn)改造流水線——從煮飯的水質(zhì)到配送的溫度；作為交換，7-Eleven 向其開放核心的終端銷售數(shù)據(jù)，并提供那個年代最稀缺的資源——“確定性” 的訂單。

沃集鮮的開發(fā)也遇到過很多類似的故事。有一款開心果，從 “配料表干凈” 的角度，沃爾瑪向代工企業(yè)提出要做無鹽口味，這對原料提出了更高的要求 - 當(dāng)季新果并徹底剔除蟲眼果。

工藝變化后，保質(zhì)期要從過去 12-18 個月減至 9 個月，而消費(fèi)者是否接受新的無鹽口感并不好說，但沃爾瑪最終還是成功說服供應(yīng)商，為這款新產(chǎn)品另外新開了一條產(chǎn)線，以實現(xiàn)與有鹽產(chǎn)品的徹底隔離。

兩年前首次推出這款產(chǎn)品時，團(tuán)隊預(yù)估無鹽與有鹽的銷售比例為 2:8 ，結(jié)果首年即達(dá)到 3:7，目前無鹽開心果的銷量已經(jīng)接近 8 成，成為消費(fèi)者穩(wěn)定復(fù)購的沃集鮮明星單品。

由此可見，優(yōu)秀零售商始終堅持以客戶為先去設(shè)計產(chǎn)品、調(diào)配上游資源的故事，從來沒有改變過，而受到阻力也依然如故。

一位沃爾瑪?shù)膬?nèi)部人士告訴我們，每款商品與供應(yīng)商的共創(chuàng)都是漫長過程。正如開心果的故事，很多時候主動簡化配料表、去掉很多添加劑，意味著會縮短商品的保質(zhì)期，但還要維持和過去一樣好、甚至更加健康的口感，需要用更復(fù)雜的新工藝和更多道工序來實現(xiàn)，甚至涉及產(chǎn)線整體調(diào)整。

將這些溝通、說服與共創(chuàng)工作貫徹至每年上千款新品的規(guī)模下——支撐團(tuán)隊完成如此浩大工作的理由，是他們知道，以顧客導(dǎo)向為原則、調(diào)動最好的供應(yīng)鏈資源以最高標(biāo)準(zhǔn)來開發(fā)商品，最終才有機(jī)會讓一款有高度差異化的產(chǎn)品進(jìn)入規(guī)?；a(chǎn)和快速周轉(zhuǎn)的良性循環(huán)。當(dāng)在越多的商品中能看到這樣的良性價值循環(huán)出現(xiàn)，他們就越會對這套方法論抱有很高的信心和工作熱情。

9 月新開業(yè)的沃爾瑪深圳寶安萬達(dá)廣場社區(qū)店內(nèi)人潮如織。

而驅(qū)動這套良性循環(huán)持續(xù)運(yùn)行的底層邏輯，是沃爾瑪在全球踐行數(shù)十年的 “天天平價”（Everyday Low Prices， 簡稱 EDLP）。

“天天平價” 不是一個簡單的價格策略，而是經(jīng)營策略：放棄大幅促銷，以質(zhì)價比來吸引客流，將消費(fèi)需求從促銷峰值轉(zhuǎn)向穩(wěn)定理性的復(fù)購——顧客不再需要反復(fù)比價、仔細(xì)查閱成份表，消費(fèi)決策由此變得簡單。

1996 年，沃爾瑪開設(shè)中國第一家門店時，中國的大型零售產(chǎn)業(yè)才剛剛起步，一路跟隨時代的變遷持續(xù)進(jìn)化。零售的本質(zhì)——對于效率和體驗的追求從未改變過。而沃爾瑪通過 “沃集鮮” 所做的嘗試，無疑是其業(yè)態(tài)全面升級的重要一環(huán)。

祝駿在今年 9 月份一次與媒體的溝通中提到，沃爾瑪這一輪業(yè)態(tài)升級的目標(biāo)有兩個：重塑品牌，重啟增長。

題圖來源：沃爾瑪中國