“硬折扣”快馬加鞭，奧樂齊憑什么？

硬折扣零售代表奧樂齊正加速門店擴(kuò)張。

近期，奧樂齊宣布2026年第一季度在中國市場的門店數(shù)量將突破100家。這意味著目前擁有約80多家門店的奧樂齊將在未來幾個月內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的重要跨越。

按計劃，2026年1月24日，奧樂齊將在南京實現(xiàn)“四店齊開”，隨后還將進(jìn)駐鎮(zhèn)江和揚(yáng)州。這一擴(kuò)張節(jié)奏將進(jìn)一步推進(jìn)奧樂齊在長三角地區(qū)的布局。 與此同時，奧樂齊在2025年已有超700款產(chǎn)品實現(xiàn)長期降價，最高降幅達(dá)45%，折扣戰(zhàn)意圖更加明顯。

而在傳統(tǒng)零售普遍調(diào)改的市場環(huán)境下，奧樂齊的硬折扣為什么能沖出來，其核心能力和快速擴(kuò)張的支撐力又是什么？

奧樂齊在中國市場采取了“區(qū)域深耕到逐步擴(kuò)張”的打法。自2019年進(jìn)入中國內(nèi)地市場以來，奧樂齊前五年一直深耕上海市場。2025年成為奧樂齊全國化布局的關(guān)鍵年份，奧樂齊首次跨出上海，在蘇州和無錫同步開設(shè)江蘇首店。這一布局策略凸顯了其以上海為中心，逐步輻射長三角地區(qū)的戰(zhàn)略思路。截至2025年12月，其在華門店總數(shù)已達(dá)80多家。

這一擴(kuò)張節(jié)奏明顯高于前幾年，顯示奧樂齊已從區(qū)域試水轉(zhuǎn)向規(guī)?；瘮U(kuò)張。

管理層本土化也加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2025年10月，奧樂齊中國完成核心領(lǐng)導(dǎo)層更迭，擁有深厚本土零售背景的陳佳接任奧樂齊中國首席執(zhí)行官（CEO），這一換帥變動被視為加速本土化的重要舉措。

“奧樂齊在中國的發(fā)展正從‘建模式’轉(zhuǎn)向‘搶市場’的戰(zhàn)略階段，第一階段的區(qū)域經(jīng)營模式已經(jīng)打磨成熟，接下來就看其復(fù)制速度?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。

我們不僅要看其擴(kuò)張速度，更要看其經(jīng)營能力。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2024年中國超市Top100”，奧樂齊2024年銷售規(guī)模達(dá)到20億元，同比增長100%，而這一年其門店總數(shù)僅有55家。有媒體以此計算，奧樂齊2024年的單店年銷約為3600萬元，在1000平方米左右的零售店鋪中表現(xiàn)出色。

這點(diǎn)，我們從其今年新開門店的業(yè)績能窺見端倪。在昆山首店開業(yè)當(dāng)日，客流突破10萬人次，單日銷售額高達(dá)110萬元，還刷新了此前在無錫創(chuàng)下的百萬級紀(jì)錄。

從模式來看，硬折扣通過精簡SKU、極致供應(yīng)鏈壓縮與自有品牌建設(shè)，將毛利率壓縮，這正是與傳統(tǒng)商超25%左右毛利率模式的核心差異。

奧樂齊的硬折扣模式建立在極致效率基礎(chǔ)上，其最顯著的特點(diǎn)是SKU精簡至約2000個，僅為行業(yè)平均水平的十分之一。這種“少而精”的選品策略不僅降低了消費(fèi)者的決策成本，也增強(qiáng)了采購端的議價能力。

另一個殺手锏，是在商品結(jié)構(gòu)上，奧樂齊已打造13個自有品牌系列，自有品牌占比高達(dá)90%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超。這一比例使其能夠徹底擺脫同質(zhì)化競爭，構(gòu)建起堅實的競爭壁壘。

我們了解到，其自有品牌商品覆蓋從食品飲料到日用品等各大品類，包括主打極致性價比的“超值”系列，其9.9元的白酒、7.5元的950mL鮮牛奶等低價商品，成功吸引價格敏感的消費(fèi)者。

這也使得奧樂齊的價格策略具有長期性和可持續(xù)性特點(diǎn)。其2024年提出“新低價”以來，已累計推出超700款長期降價日需品。2025年8月底，奧樂齊再次精選超50款高頻復(fù)購商品實施“長期降價”，最高降幅達(dá)30%。

“零售業(yè)在大力發(fā)展自有品牌，自有品牌能夠徹底擺脫同質(zhì)化競爭。其核心在于差異化的商品競爭力的打造，同時自有品牌在倒逼供應(yīng)鏈上探，去掉更多流通環(huán)節(jié)，能將價格打下來。最終具有高性價比的優(yōu)勢。9.9 元超值價格帶的商品就是典型，成功踩中家庭日常高性價比消費(fèi)趨勢?！睒I(yè)內(nèi)咨詢師表示。

而要支持自有品牌和高性價比的商品力，背后依賴本地化供應(yīng)鏈。

據(jù)了解，奧樂齊在中國有超過80%的本土優(yōu)選供應(yīng)商，其憑借規(guī)模化采購和本地直采實現(xiàn)成本優(yōu)勢。在江蘇市場，奧樂齊與昆山天福農(nóng)場、無錫太湖水產(chǎn)合作社建立直采通道。

而供應(yīng)鏈效率是決定產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵。以昆山店為例，奧樂齊通過“產(chǎn)地直供+全程冷鏈”將澳洲谷飼牛腩成本壓縮；生鮮商品從分包到門店不超過24小時。這種效率支撐下，奧樂齊門店坪效遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

2025年第三季度，奧樂齊在華東的區(qū)域配送中心正式啟用，為更大規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┲С帧?/p>

這種 “區(qū)域供應(yīng)鏈閉環(huán)” 使其生鮮成本低于行業(yè)平均水平，支撐起 “低價不低質(zhì)” 的市場口碑?！噶闶凵虡I(yè)評論」認(rèn)為，奧樂齊的本地供應(yīng)鏈垂直整合與區(qū)域閉環(huán)是這一模式的核心壁壘。

據(jù)了解，其還深入到了產(chǎn)品研發(fā)層面。其采購團(tuán)隊更像是產(chǎn)品經(jīng)理，從甄選供應(yīng)商到產(chǎn)品研發(fā)，深度參與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，并創(chuàng)新很多本土化的產(chǎn)品。

比如針對中國消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，推出9.9元超值濃香型純糧52度白酒、9.9元的瑞士卷等網(wǎng)紅產(chǎn)品，還不斷豐富輕負(fù)擔(dān)零食產(chǎn)品線。

而在品控端，奧樂齊建立了一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系。其依托百年德系零售經(jīng)驗打造的全流程品控體系，保證從源頭到貨架的全流程品控。

比如將時令水果的考核標(biāo)準(zhǔn)升級為“金標(biāo)果2.0”，用更直觀的“糖度”指標(biāo)替代相對模糊的“糖酸比”等。這些都是在品質(zhì)上進(jìn)一步做“加法”。

在我們看來，奧樂齊一方面在供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)了全球化標(biāo)準(zhǔn)與本地化適應(yīng)的有效結(jié)合，從而將“極致性價比”打透。另一方面，比較懂中國的消費(fèi)趨勢，不斷做本地化產(chǎn)品創(chuàng)新，保持差異性，提高消費(fèi)黏性。

從行業(yè)角度來看，中國硬折扣市場仍處于高增長階段。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國硬折扣市場規(guī)模突破2000億元，而目前硬折扣超市市場滲透率僅為8%，與德國的42%、日本的31%相比，增長空間巨大。這也吸引了大廠紛紛進(jìn)入這個賽道。

當(dāng)前硬折扣賽道已聚集了多元化的玩家。截至2025年10月底，盒馬旗下“超盒算NB”全國門店數(shù)量已超350家。美團(tuán)推出的自營折扣超市“快樂猴”，截至2025年12月已開設(shè)5家門店。還有京東折扣超市選擇在河北涿州和江蘇宿遷開出大型折扣超市，單店面積超5000平方米。

在我們看來，接下來硬折扣超市的競爭點(diǎn)或許會集中在這幾個維度。

首先是供應(yīng)鏈深度與彈性之爭。供應(yīng)鏈效率是硬折扣模式的立身之本，硬折扣業(yè)態(tài)的核心競爭力在于對供應(yīng)鏈的深度把控，包括直連產(chǎn)地或工廠、減少中間環(huán)節(jié)、降低成本，并通過快速物流提升生鮮等高頻商品的周轉(zhuǎn)效率。

其次是區(qū)域深耕與本地化運(yùn)營。全國性擴(kuò)張必須結(jié)合深度本地化運(yùn)營，才能在不同區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟。區(qū)域龍頭品牌憑借本地化運(yùn)營優(yōu)勢，在各自勢力范圍內(nèi)構(gòu)建起堅固的競爭壁壘。比如奧樂齊80%以上的供應(yīng)商來自本土，這種本地化創(chuàng)新進(jìn)一步鞏固其市場地位。

未來競爭焦點(diǎn)將集中在“全國供應(yīng)鏈+本地化運(yùn)營”體系的構(gòu)建，在保持核心商品一致性的同時靈活適配區(qū)域特色。

另一個競爭層面，則是精細(xì)化運(yùn)營與成本控制。硬折扣模式的成功最終取決于精細(xì)化運(yùn)營能力。精細(xì)化運(yùn)營是平衡“低價”與“盈利”的關(guān)鍵，體現(xiàn)在坪效、人效、品效等核心指標(biāo)上。

比如奧樂齊門店采用“倉儲式陳列”，商品直接擺放在原包裝紙箱中，減少陳列成本；員工實行“一人多崗”，人均服務(wù)面積是傳統(tǒng)超市的3倍。這種極致的效率控制，使得其產(chǎn)品高性價比的同時，保持穩(wěn)定毛利率。

最后來看，硬折扣模式的終極競爭，是高性價比和供應(yīng)鏈效率的極致競爭。

奧樂齊雖然取得先發(fā)優(yōu)勢，但依然面臨挑戰(zhàn)，本土玩家憑借對國內(nèi)消費(fèi)市場的深刻理解和原本本地化運(yùn)營的優(yōu)勢，正在快速追趕。

另外，隨著門店網(wǎng)絡(luò)從一個城市擴(kuò)展到一個區(qū)域，商品結(jié)構(gòu)、物流履約、組織管理都面臨指數(shù)級增加的挑戰(zhàn)。如何在擴(kuò)張中守住品控，是所有玩家面臨的長期考驗。