1月16日，廣汽集團(tuán)自主板塊組織變革的又一關(guān)鍵行動落子：繼昊鉑埃安BU組建并取得階段性市場突破后，傳祺BU也宣告正式成立。

與此同時，廣汽集團(tuán)正式宣布，擁有28年汽車行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營管理經(jīng)驗的黃堅出任傳祺BU總裁，全面負(fù)責(zé)廣汽傳祺全系產(chǎn)品的規(guī)劃及經(jīng)營管理。

業(yè)界普遍認(rèn)為，傳祺BU的正式成立是廣汽集團(tuán)深化“番禺行動”、推動自主品牌改革走深走實的關(guān)鍵里程碑。它不僅標(biāo)志著廣汽自主板塊邁向了權(quán)責(zé)對等、資源聚焦的系統(tǒng)化攻堅階段，更在制度層面確立了以產(chǎn)品為核心、以人才為引擎的新型驅(qū)動體系。

傳祺BU的成立，從國企改革的頂層視角來看，標(biāo)志著傳祺品牌正在從傳統(tǒng)國有車企的“行政管理型”體制向“市場經(jīng)營型”架構(gòu)實現(xiàn)實質(zhì)性躍遷。正如新時代國企改革所強(qiáng)調(diào)的“提升活力效率”，傳祺BU的落子正是通過深度的授權(quán)放權(quán)與責(zé)任內(nèi)嵌，試圖將管理者從“職能官”轉(zhuǎn)型為具有市場敏銳度的“企業(yè)家”。這種變革的本質(zhì)是“激活造車的人”，讓組織在科層制的剛性與市場的柔性之間找到新的平衡點。

廣汽不僅是在再造一個敏捷的傳祺，更是在為大型國有車企如何重構(gòu)核心競爭力、實現(xiàn)從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價值創(chuàng)造”的提質(zhì)增效提供一份極具沖擊力的實戰(zhàn)樣本。這不僅是“番禺行動”的換擋加速，更是國有企業(yè)在時代變革中通過煥新機(jī)制、驅(qū)動創(chuàng)新，最終實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

因此，要透視這場變革的真實底色，不能僅停留在架構(gòu)調(diào)整的表象。我們必須撥開那些因循守舊的職能敘事，去洞察繼昊鉑埃安BU之后，傳祺BU接連落子背后所承載的廣汽經(jīng)營思維的范式轉(zhuǎn)型。

傳祺BU的誕生，首先是對汽車行業(yè)長期存在的職能“筒倉效應(yīng)”的一次結(jié)構(gòu)性改革。“筒倉效應(yīng)”是美國《金融時報》資深編輯、社會人類學(xué)家吉蓮·邰蒂，在2015年提出的。她認(rèn)為，隨著組織日益復(fù)雜，人們傾向于在頭腦中建立“分類地圖”，將組織劃分為細(xì)分的專業(yè)部門（即筒倉）以提高效率。這種由于過度專業(yè)化帶來的“隧道視野”會導(dǎo)致跨部門協(xié)作失靈、信息無法共享，甚至讓高層對明顯的風(fēng)險視而不見。

這在汽車企業(yè)當(dāng)中尤為突出。在經(jīng)歷福特流水線革命后，傳統(tǒng)車企的架構(gòu)往往如同一座精密但遲鈍的金字塔，研發(fā)只負(fù)責(zé)技術(shù)實現(xiàn)，制造只盯著成本與產(chǎn)能，銷售則在末端承接市場壓力。這種接力棒式的流轉(zhuǎn)，在緩慢的傳統(tǒng)賽道或許有效，但在智電轉(zhuǎn)型的新常態(tài)下，卻成了扼殺效率的元兇。

傳祺BU通過全面整合研發(fā)、制造、銷售與服務(wù)全價值鏈資源，旨在打破內(nèi)部壁壘，實現(xiàn)一體化運營與統(tǒng)一指揮。這種變革的野心，不僅在于提升決策速度，更在于讓組織回歸到自負(fù)盈虧、權(quán)責(zé)利高度統(tǒng)一的經(jīng)營主體屬性上，確保資源精準(zhǔn)投放與高效協(xié)同，共同為經(jīng)營損益負(fù)責(zé)。

傳祺BU對外表示，接下來將針對傳祺品牌“主流、大氣、高品質(zhì)”的定位，進(jìn)行一場從產(chǎn)品力到品牌力的全方位升維，旨在通過技術(shù)升維、產(chǎn)品重塑與體驗深化，持續(xù)推動品牌向上。

不過，一個制度的優(yōu)越性仍然需要通過“人”的配置來激活，企業(yè)最大的短板往往是缺乏具備經(jīng)營思維的“總經(jīng)理”人才。

傳祺BU此次推出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊——黃堅、李安、王彧組成的“鐵三角”，精準(zhǔn)地回應(yīng)了行業(yè)對經(jīng)營型人才的渴求。作為傳祺BU總裁，黃堅擁有28年汽車行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理經(jīng)驗，其履歷橫跨集團(tuán)規(guī)劃、采購、財務(wù)、人事、數(shù)字化及生產(chǎn)領(lǐng)域。這種典型的“六邊形”復(fù)合背景，使其成為統(tǒng)領(lǐng)全價值鏈整合的理想人選。他在廣汽豐田推動智電轉(zhuǎn)型、助力構(gòu)筑百萬體制，以及與華為、騰訊、Momenta、小米等伙伴深度合作的實戰(zhàn)經(jīng)驗，正是傳祺在新能源下半場決勝所急需的底色。

與之配合的副總裁李安長期聚焦銷售一線，擁有牽頭優(yōu)化銷售渠道、助力廣汽豐田實現(xiàn)年產(chǎn)銷破百萬臺的卓越戰(zhàn)績。他將負(fù)責(zé)傳祺BU的銷售服務(wù)領(lǐng)域，強(qiáng)化終端執(zhí)行效能。副總裁王彧則深耕產(chǎn)品研發(fā)、成本管控與供應(yīng)鏈創(chuàng)新，主導(dǎo)過傳祺M8（參數(shù)丨圖片）、E9等標(biāo)桿車型的研發(fā)。

這三位核心負(fù)責(zé)人的到位，意味著傳祺BU真正擁有了一個能獨立作戰(zhàn)、優(yōu)勢互補(bǔ)的經(jīng)營決策核心。這不僅是人事的更迭，更是一種管理哲學(xué)從“職能驅(qū)動”向“經(jīng)營驅(qū)動”的質(zhì)變。當(dāng)這支懂戰(zhàn)略、會經(jīng)營、能創(chuàng)新的管理團(tuán)隊掌舵，傳祺BU才真正具備了擺脫形式主義、實現(xiàn)實質(zhì)性授權(quán)的組織基礎(chǔ)。

當(dāng)然，從更深層的戰(zhàn)略維度看，傳祺BU的成立是廣汽集團(tuán)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。

在“番禺行動”的整體框架下，廣汽通過全面導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），初步建立了以用戶需求為驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)流程。而傳祺BU則是這一流程落地的組織載體。它要求團(tuán)隊不僅要會“造車”，更要會“經(jīng)營車”。通過升級動力科技、明晰產(chǎn)品序列定位、拓展全新細(xì)分市場，傳祺正試圖在“無里程焦慮的新能源車系”這一賽道上構(gòu)建護(hù)城河。這種基于BU制的敏捷迭代，將使傳祺能夠更快速地響應(yīng)市場波動，將用戶的反饋直接轉(zhuǎn)化為技術(shù)改進(jìn)的動力。

面向未來，傳祺BU的愿景異常清晰：以用戶為中心，以市場為導(dǎo)向，全力推動品牌在新能源轉(zhuǎn)型中加速前行，再造一個新傳祺。

這種定力背后，是廣汽集團(tuán)對高質(zhì)量發(fā)展的堅定決心。改革從來不是為了改革本身，而是為了讓組織在激烈的市場競爭中重新獲得呼吸感與戰(zhàn)斗力。在一個充斥著“偽革命”的時代，廣汽傳祺通過這次真實的權(quán)力下放、嚴(yán)苛的獨立核算以及頂尖的人才配置，正在為大型傳統(tǒng)車企的自我救贖提供一個可觀察的真實樣版。

這種勇于動自己“手術(shù)”的膽識，以及對“激活造車的人”這一核心動能的堅持，往往比單純的技術(shù)突破，更能決定一個企業(yè)在“十五五”新征程中能走多遠(yuǎn)。