當(dāng)汽車行業(yè)的電動(dòng)化滲透率突破臨界點(diǎn)，一場比技術(shù)競賽更為深刻的“組織革命”正在悄然展開。

2026年1月16日，廣汽集團(tuán)正式宣布傳祺BU成立，由黃堅(jiān)擔(dān)任總裁，李安和王彧任副總裁。這又是一次廣汽在自主品牌體制機(jī)制改革中的關(guān)鍵布局，更標(biāo)志著中國主流汽車品牌開始從“產(chǎn)品創(chuàng)新”的單一維度競爭，邁向“組織重構(gòu)+人才升級”的系統(tǒng)性變革。

當(dāng)前，中國新能源汽車市場已進(jìn)入淘汰賽階段。技術(shù)迭代更是以月為單位，用戶需求日益碎片化，傳統(tǒng)車企普遍面臨“大象轉(zhuǎn)身”的困境：龐大的組織體系、復(fù)雜的決策流程、割裂的部門協(xié)同，嚴(yán)重遲滯了市場響應(yīng)速度。在此背景下，傳祺BU的成立，既是對行業(yè)痛點(diǎn)的精準(zhǔn)破局，也是對產(chǎn)業(yè)變革趨勢的前瞻應(yīng)對。

作為廣汽“番禺行動(dòng)”改革計(jì)劃的關(guān)鍵落子，傳祺BU承載著雙重使命。對外，以更敏捷的組織形態(tài)和更高效的市場響應(yīng)，應(yīng)對新能源時(shí)代的激烈競爭，為用戶帶來更具魅力的產(chǎn)品，打造更優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)體驗(yàn)；對內(nèi)，以一體化的運(yùn)營模式和資源協(xié)同，最大化釋放組織效能，為“再造新傳祺”提供系統(tǒng)支撐。

而執(zhí)掌這一新型組織的黃堅(jiān)及其核心團(tuán)隊(duì)，其復(fù)合型背景與成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，更是此次改革中不可忽視的關(guān)鍵變量。從戰(zhàn)略規(guī)劃到全價(jià)值鏈經(jīng)營，從傳統(tǒng)制造到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這支“鐵三角”團(tuán)隊(duì)的專業(yè)履歷，為傳祺BU的戰(zhàn)略落地提供了有力背書。

從某種意義講，傳祺BU不僅是廣汽的改革試驗(yàn)田，更是中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的風(fēng)向標(biāo)。它的每一步進(jìn)展，都將為我們理解這個(gè)變革時(shí)代提供重要參照。在智能化重塑一切的時(shí)代，最勇敢的探索往往始于組織架構(gòu)圖上那些看似平凡的線條和方框，終于市場競爭中那些不平凡的勝利與突破。

01.改革恰逢其時(shí)

作為國企，廣汽集團(tuán)此時(shí)為何成立傳祺BU?

過去五年間，我們見證了太多傳統(tǒng)汽車巨頭的掙扎。他們不缺資金，不缺技術(shù)積累，甚至不缺轉(zhuǎn)型的決心。然而，在推出了一系列參數(shù)亮眼的電動(dòng)車型后，市場反響往往不及預(yù)期。問題究竟出在哪里？

組織慣性，這個(gè)看不見的“隱形殺手”，正成為制約傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的最大障礙。

例如，在傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)中，一個(gè)新功能的增加可能需要穿越產(chǎn)品規(guī)劃、工程設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷等十余個(gè)部門，經(jīng)歷數(shù)十次評審會(huì)議。當(dāng)市場部門捕捉到一個(gè)緊急的用戶需求時(shí)，等到技術(shù)部門完成評估、采購部門確認(rèn)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)部門調(diào)整排期，往往已經(jīng)過去了三個(gè)月，而在新能源汽車領(lǐng)域，三個(gè)月足以讓一款新車從“領(lǐng)先”變?yōu)椤斑^時(shí)”。

面對這一困境，行業(yè)領(lǐng)先者已經(jīng)開始探索新的組織模式。無論是合資的MEB平臺事業(yè)部，還是某些車企的“一車一品牌一公司”模式，都是在探索更靈活、更高效的組織形態(tài)。

廣汽傳祺此時(shí)啟動(dòng)BU改革，恰逢其時(shí)。傳祺BU的核心目標(biāo)在于打破內(nèi)部壁壘，大幅提升決策效率與市場響應(yīng)速度，確保資源精準(zhǔn)投放與高效協(xié)同，共同為經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。

傳祺BU的成立，成為了廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”從戰(zhàn)略規(guī)劃走向落地執(zhí)行的關(guān)鍵里程碑。傳祺作為廣汽自主品牌的“先鋒者”，承載著品牌向上向新和重構(gòu)規(guī)模的雙重使命，其轉(zhuǎn)型的成功與否，直接關(guān)系到整個(gè)廣汽自主板塊的未來。

而傳祺作為BU改革的執(zhí)行者，體現(xiàn)了廣汽高層的戰(zhàn)略智慧——既要敢于在核心業(yè)務(wù)上動(dòng)刀，又要確保改革在最具基礎(chǔ)和影響力的板塊率先突破。

02.國企改革的樣本

回到傳祺，傳祺BU的成立有何不同？

從銷量上看，傳祺已經(jīng)構(gòu)建起“MPV世家”壁壘，從GS4的一枝獨(dú)秀，到GS8一車難求，再到MPV領(lǐng)域從GM8到M8宗師系列、E9混動(dòng)車型，累計(jì)收獲近85萬用戶信賴。

從保值率看，據(jù)中國汽車流通協(xié)會(huì)與精真估聯(lián)合發(fā)布的《2025年12月中國汽車保值率報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，廣汽傳祺以55.5%的三年保值率再度高居自主品牌保值率榜首，其中傳祺M8（參數(shù)丨圖片）以59.1%的保值率依舊蟬聯(lián)自主MPV榜一。

與此同時(shí)，傳祺BU并非單一的業(yè)務(wù)單元試驗(yàn)，而是深度融入廣汽集團(tuán)“番禺行動(dòng)”的整體改革框架，并得到集團(tuán)在研發(fā)、供應(yīng)鏈與數(shù)字化體系上的系統(tǒng)性賦能。

自“番禺行動(dòng)”推行、華為IPD+IPMS體系導(dǎo)入廣汽后以來，廣汽整體業(yè)務(wù)效率提升超過50%，新車開發(fā)周期從36個(gè)月縮短至18-21個(gè)月，市場反應(yīng)速度提升6倍以上，研發(fā)成本降低10%。這為傳祺BU的成立鋪就了堅(jiān)實(shí)的效率基礎(chǔ)。在BU架構(gòu)下，決策鏈路將進(jìn)一步縮短，市場一線的聲音能夠更快轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品改進(jìn)與研發(fā)方向，技術(shù)迭代將更加貼合真實(shí)需求，用戶體驗(yàn)也將實(shí)現(xiàn)跨部門無縫銜接。

傳祺BU的實(shí)踐表明，成功的國企改革絕非簡單的“體制復(fù)制”，而是在品牌勢能向上的關(guān)鍵階段，通過組織創(chuàng)新來釋放蓄積已久的體系潛能，為下一輪增長安裝更強(qiáng)勁的引擎。這種改革不僅為傳祺品牌在智能電動(dòng)化轉(zhuǎn)型中贏得了組織優(yōu)勢，更為處于不同發(fā)展階段的國企提供了一種可借鑒的改革方法論。

因此，傳祺BU的成立，可謂“水到渠成，勢在必行”。它承載的不僅是效率提升的期待，更是品牌在新能源與智能化浪潮中，將技術(shù)底蘊(yùn)、市場口碑與用戶洞察深度融合，從而“再造一個(gè)新傳祺”的戰(zhàn)略決心。當(dāng)一艘大船擁有了更靈活的戰(zhàn)艦編隊(duì)，其破浪前行的速度與應(yīng)變能力，值得我們報(bào)以更高的市場期待。

03.“鐵三角”團(tuán)隊(duì)再造新傳祺

如果說BU制是為傳祺打造了一艘駛向新能源深海的“快艇”，那么掌舵人的選擇，則決定了航向與航速。黃堅(jiān)被任命為傳祺BU總裁，其履歷本身就是一份解讀廣汽戰(zhàn)略意圖的“密碼”。

28年汽車行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，讓黃堅(jiān)具有深厚的體系內(nèi)功與戰(zhàn)略視野。從廣汽集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部的戰(zhàn)略謀劃，到廣汽豐田分管采購、財(cái)務(wù)、人事、數(shù)字化乃至生產(chǎn)制造的全領(lǐng)域經(jīng)營管理，他積累了跨職能、全價(jià)值鏈的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

黃堅(jiān)從2020年赴任廣汽豐田以來，5年時(shí)間內(nèi)協(xié)助廣汽豐田達(dá)成累計(jì)銷量428萬臺。他不僅協(xié)助構(gòu)筑百萬產(chǎn)銷體系，更成功推動(dòng)該合資企業(yè)的智能電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，主導(dǎo)與華為、騰訊、Momenta、小米等科技企業(yè)的戰(zhàn)略合作，打造出鉑智3X、鉑智7等成功車型。

黃堅(jiān)的獨(dú)特價(jià)值更在于，他既深諳傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營邏輯，又具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前沿視野；既精通戰(zhàn)略規(guī)劃，又擅長經(jīng)營落地。這種背景使他成為統(tǒng)領(lǐng)傳祺BU的理想人選，能夠?qū)?zhàn)略藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為切實(shí)的市場行動(dòng)。

而長期扎根銷售一線的李安，堅(jiān)持以市場洞察為起點(diǎn)，以務(wù)實(shí)執(zhí)行為路徑。在廣汽豐田期間，他牽頭優(yōu)化銷售渠道與終端運(yùn)營，助力品牌實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷破百萬臺的里程碑，更推動(dòng)鉑智3X連續(xù)月銷破萬，登頂合資純電銷冠。他的加盟，將強(qiáng)化傳祺BU的終端執(zhí)行效能，確保產(chǎn)品價(jià)值在市場上得到充分釋放。

曾任職廣汽研究院的王彧，深耕產(chǎn)品研發(fā)、成本管控與供應(yīng)鏈創(chuàng)新，曾主導(dǎo)傳祺GS5、E9、M8等標(biāo)桿車型研發(fā)，屢獲行業(yè)權(quán)威獎(jiǎng)項(xiàng)。他的技術(shù)深度與產(chǎn)品洞察力，將直接推動(dòng)傳祺產(chǎn)品力的持續(xù)提升，確保在新能源市場的激烈競爭中保持技術(shù)領(lǐng)先。

這三位負(fù)責(zé)人構(gòu)建的“鐵三角”，覆蓋了戰(zhàn)略經(jīng)營、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)三大核心領(lǐng)域，他們的協(xié)同作戰(zhàn)能力，將顯著提升傳祺在轉(zhuǎn)型過程中的市場響應(yīng)速度與經(jīng)營效率。

隨著“鐵三角”的任職，傳祺BU的真正價(jià)值將在未來幾年逐步顯現(xiàn)。

對傳祺品牌而言，BU改革意味著更快的市場響應(yīng)、更精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義、更一體化的用戶體驗(yàn)。如果執(zhí)行到位，傳祺有望在新能源時(shí)代重塑品牌形象，從傳統(tǒng)車企成功轉(zhuǎn)型為科技出行公司。

對廣汽集團(tuán)而言，傳祺BU改革是“番禺行動(dòng)”的關(guān)鍵組成部分，其成功將直接決定廣汽在“十五五”期間的競爭地位，也將激發(fā)廣汽自主板塊的整體活力。

對行業(yè)而言，傳祺BU制探索為中國傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型提供了可參考的路徑。如何在保持規(guī)模優(yōu)勢的同時(shí)構(gòu)建敏捷組織，如何平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)，廣汽的實(shí)踐值得持續(xù)關(guān)注。

侃車說：

在汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，傳祺BU改革展現(xiàn)了一個(gè)傳統(tǒng)品牌的勇氣與決心。這不僅是組織架構(gòu)的調(diào)整，更是思維模式、運(yùn)營邏輯的根本性變革。

市場的期待已經(jīng)拉滿。行業(yè)觀察家普遍認(rèn)為，如果傳祺能夠?qū)U改革的理念貫徹到底，充分發(fā)揮一體化運(yùn)營的效率優(yōu)勢，那么“再造新傳祺”就不僅是一句口號，而是一個(gè)可以預(yù)見的結(jié)果。在新能源時(shí)代的競爭中，一個(gè)更敏捷、更高效、更貼近用戶的傳祺，無疑將具備更強(qiáng)的市場競爭力。

改革之路從無坦途，但方向?qū)α耍筒慌侣愤h(yuǎn)。傳祺BU的成立，標(biāo)志著這個(gè)中國汽車品牌已經(jīng)邁出了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。接下來，讓我們共同期待，這支專業(yè)團(tuán)隊(duì)如何將戰(zhàn)略藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為市場勝局，在新能源時(shí)代書寫傳祺新的傳奇。