成功的路徑依賴，會成為企業(yè)成長的慣性。

在安踏成長的過程中，并購一直是這家企業(yè)的解藥，一直至今。

1970年，丁世忠出生在福建泉州的一個農(nóng)民家庭。

丁世忠的父親丁和木曾以務(wù)農(nóng)和打魚為生。改開后，很多晉江人開始創(chuàng)業(yè)辦廠，丁和木也趁著這個熱潮跟幾個親戚搞了個小作坊，專門替別人代工生產(chǎn)鞋子。而童年的丁世忠白天在學(xué)校上課，晚上則會到作坊里幫工。

剛開始，小作坊的生意還不錯，但隨著鞋業(yè)生意逐漸火熱，越來越多人開始涌入鞋業(yè)制造行業(yè)，小作坊的鞋子賣不動了?？粗依锏纳獠缓米?，此時才17歲的丁世忠做了一個大膽的決定，輟學(xué)離開學(xué)校，帶著自家600雙鞋子離開家鄉(xiāng)，到“大城市”北京闖蕩。

“北漂”的日子并不容易，剛開始沒有人相信這個農(nóng)村來的小伙子，丁世忠處處碰壁。

還好，憑借著自家鞋子過硬的質(zhì)量，再加上那股不服輸?shù)膭?，丁世忠最終順利打開了銷量，并很快將鞋子賣空。

后來，丁世忠在北京開了個檔口，專門做起了批發(fā)生意，把家里鞋子拿回檔口銷售。當時，丁世忠又發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，市場上有些鞋子質(zhì)量明明很一般，但印上耐克等國際大牌的商標后，價格和銷量就能翻好幾倍，以至于很多小廠都在跟風(fēng)做冒牌貨。這時候，丁世忠開始逐漸意識到品牌的重要性，他有了自建品牌的打算。

1991年，丁世忠回到了家鄉(xiāng)福建泉州，創(chuàng)立了自己的品牌“安踏”。

之所以取名“安踏”，背后其實藏著丁世忠“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”的經(jīng)營理念。最終，在一路的并購下，這家企業(yè)終于成長為市值超2150億港元體育巨頭。

并購狂人

安踏成立后的幾年，公司還是以批發(fā)業(yè)務(wù)為主。

不過，這種模式高度依賴于商場的銷售員，客戶的體驗感不好，于是安踏開始布局專賣店，這也是當時為數(shù)不多布局專賣店的品牌。

1997年，安踏迎來了其創(chuàng)立以來的第一次重大轉(zhuǎn)機。彼時，正值亞洲金融危機爆發(fā)，外貿(mào)訂單銳減，迫使眾多晉江鞋企尋找內(nèi)銷出路，而丁世忠卻做出了一個在當時堪稱石破天驚的決定，把公司一年的利潤，押注品牌廣告。

1999年，安踏以80萬元簽約剛嶄露頭角的乒乓球世界冠軍孔令輝，并斥資300萬元在央視體育頻道投放廣告。

對于當時安踏來說，押注廣告無疑是一場巨大的“豪賭”，一旦廣告效果不佳，安踏就會陷入經(jīng)營危機，但還好，丁世忠賭贏了。

2000年悉尼奧運會，孔令輝成功奪冠，那句“我選擇，我喜歡”的口號隨即響徹全國。而站在身后的安踏也大獲成功，銷售收入從1999年的約5000萬元飆升至2001年的1億元，再到2006年的12.5億元，體量迅速膨脹。同時，安踏開始構(gòu)建國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)，2001年，第一家安踏專賣店在北京開業(yè)，標志其從單一運動鞋生產(chǎn)向綜合性體育用品品牌轉(zhuǎn)型；到2004年時，安踏在全國的專賣店數(shù)量已超過2000家。

2007年7月10日，安踏體育在香港聯(lián)交所上市，融資超過35億港元，創(chuàng)下行業(yè)紀錄。

對于安踏來說，成功在港股上市也是其第二次重大轉(zhuǎn)機，有了資本市場的助力后，安踏即將踏上“并購之路”。

2009年，安踏斥資3.32億元從百麗國際的手中收購了意大利運動品牌斐樂（FILA）中國區(qū)的專營權(quán)和商標使用權(quán)，負責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門地區(qū)推廣及分銷斐樂產(chǎn)品，當時，并沒有太多人看好這筆并購，因為被收購的斐樂正深陷虧損泥潭之中。資料顯示，在安踏收購斐樂時，斐樂在中國只有50家門店，且虧損金額高達3218萬，是一個近乎要“爛尾”的品牌。

為了扭轉(zhuǎn)斐樂的經(jīng)營困境，安踏先是重新回歸斐樂運動時尚的品牌定位，此后又用了3年時間逐步收回了斐樂幾乎所有的門店，并改為直營模式。在安踏的幫助下，斐樂走出困境，最終在2014年順利扭虧為盈。逐漸走上正軌后，斐樂成了安踏體育另一重要增長引擎，2020年斐樂營收174.5億元，占安踏營收的49.1%，首次超過安踏主品牌；2021年，斐樂的營收更是高達218億元。

有了斐樂這個成功案例，安踏開始大舉并購擴張。2015年，安踏收購了位于俄羅斯以及東歐市場的運動休閑品牌Sprandi（斯潘迪）；

2016年，安踏又斥資1.5億與迪桑特子公司和伊藤忠公司成立合資公司，收購了迪桑特在中國區(qū)獨家經(jīng)營、產(chǎn)品設(shè)計、銷售及分銷的業(yè)務(wù)；

2017年，安踏再次收購了1973年創(chuàng)立的韓國高端戶外品牌KOLONSPORT；2019年，安踏以57.95%的占比，聯(lián)合方源資本、AnameredInvetments和騰訊組成合資公司，以46億歐元、溢價43%的價格完成了對國際知名運動公司亞瑪芬體育集團的收購；

2023年10月，安踏又收購女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本權(quán)益。

在接連并購的推動下，安踏體量進一步膨脹。財報顯示，在還未收購斐樂的2008年，安踏的營收不過46.27億元；但到了2024年，安踏的營收已經(jīng)膨脹至708.3億元。而在凈利潤方面，2024年安踏的歸母凈利潤為156億元，2008年時僅為8.95億元。

繼續(xù)“豪賭”

進入2025年，安踏的“并購版圖”仍在進一步擴張。

2005年4月，安踏宣布以現(xiàn)金2.9億美元的基礎(chǔ)對價，全資收購德國戶外服飾、鞋履及裝備專業(yè)品牌Jack Wolfskin（狼爪）。

資料顯示，狼爪定位中高端大眾戶外市場，主要覆蓋徒步、露營、登山等場景，在歐洲德語區(qū)擁有強大的市場基礎(chǔ)和約12%的專業(yè)戶外市場份額，安踏收購狼爪，恰好填補了始祖鳥（頂級）、迪桑特（高端滑雪）和可隆（高端戶外）之下的大眾價格帶空白，從而實現(xiàn)了從頂級專業(yè)到日常戶外的全消費層級覆蓋。海通證券分析指出，收購狼爪有利于安踏進一步加強對戶外品類的專業(yè)布局。

不過，真正重磅的收購，發(fā)生在2026年1月27日。這一天，安踏發(fā)布公告稱，其已與法國開云集團（Kering）創(chuàng)始人Pinault家族旗下的投資公司Groupe Artémis簽署購股協(xié)議，將以15.055億歐元（約合人民幣122.78億元）的現(xiàn)金對價，收購全球標志性運動品牌彪馬（PUMA SE）29.06%的股權(quán)，以推進其“單聚焦、多品牌及全球化”戰(zhàn)略。

交易完成后，安踏將成為彪馬的單一最大股東，但安踏也表示目前沒有發(fā)起全面要約收購的計劃。

作為老牌運動品牌，安踏收購彪馬是一場標準的“蛇吞象”式交易，不過目前彪馬正深陷經(jīng)營泥潭，早已不復(fù)當年全球第三的榮光。

財報數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，彪馬累計虧損3.09億歐元，在中國這個關(guān)鍵市場，彪馬的表現(xiàn)尤為疲軟，2024年彪馬的大中華區(qū)銷售額僅為6.04億歐元，市場份額不足7%。而受疲軟的業(yè)績所拖累，彪馬的股價在過去一年里最大跌幅接近65%。

為何安踏會“看上”彪馬？這背后其實有著安踏的多重考慮。首先是補齊核心運動品類短板的考慮，安踏現(xiàn)有的品牌矩陣在戶外、時尚運動領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，但在足球、跑步、籃球等全球最主流的職業(yè)運動與大眾體育領(lǐng)域，缺乏一個具有全球號召力的品牌，彪馬恰恰在這些領(lǐng)域擁有超過75年的深厚積淀和豐富的體育資源，入股彪馬，意味著安踏一舉拿下了進入全球體育核心圈層的門票，有利于其地位提升。

其次是突破關(guān)鍵區(qū)域市場壁壘的考慮。安踏的全球化布局雖廣，但在歐洲、拉丁美洲等成熟市場，滲透依然十分艱難，而老牌運動品牌彪馬在這些地區(qū)擁有強大的品牌影響力和分銷網(wǎng)絡(luò)，通過入股彪馬，安踏可以繞開自主品牌出海的漫長培育期，直擊全球主流市場的腹地。

此前，丁世忠曾提到“讓中國的安踏品牌走向世界”的目標，而入股彪馬正是實現(xiàn)這一目標的最佳選擇。

不過，對于深陷經(jīng)營困境的彪馬而言，安踏想要扭轉(zhuǎn)頹勢并不容易。彪馬在中國市場的乏力表現(xiàn)，其實是其全球困境的縮影。面對耐克、阿迪達斯的強勢競爭，以及李寧、安踏主品牌等國潮的崛起，彪馬在中國市場長期未能建立起鮮明的品牌認知和有效的渠道策略，在入股彪馬之后，安踏需要幫助其找到復(fù)興的方向，這遠不止于在中國市場復(fù)制FILA的成功那么簡單。

從這一點來看，豪擲123億元入股彪馬只是開始，在競爭越發(fā)激烈的市場環(huán)境下，安踏想要贏下這場“豪賭”，實際并不容易。