地產(chǎn)的舊時代落幕了。

截至1月31日，在已發(fā)布2025年業(yè)績預(yù)告的52家A股上市房企中，有40家房企均預(yù)虧，有5家房企預(yù)虧超百億。

與虧損相比，更讓人恐懼的是地產(chǎn)主業(yè)失速、經(jīng)營業(yè)務(wù)難扛大旗，增長邏輯進(jìn)入了真空期，未來的故事戛然而止……

我們總說，恐懼源于未知，悲觀出自盲目，市場深度調(diào)整、行至十字路口，急需有房企勇于站出來，跑通全新的模式，成為那個照亮暗夜的燈塔。

就在前兩天，華潤置地啟動了一次引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略變革：

將原有“3+1”業(yè)務(wù)升級為開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)航道、經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務(wù)航道、輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務(wù)航道3大業(yè)務(wù)航道，采取實體化運營；

組織適配，重點在轉(zhuǎn)變總部功能定位，定位為戰(zhàn)略賦能平臺，剝離具體業(yè)務(wù)職能，核心功能轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能托舉航道發(fā)展；業(yè)務(wù)做精做專做強，走專業(yè)化路線，制定競爭策略，壓實經(jīng)營責(zé)任。

華潤置地的這個動作，無疑向市場傳遞了一個信號：

房企穿越周期，不單是產(chǎn)品的競爭，更是企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的競爭。

如果你再花點心思，或許能透過這次動作，看到華潤置地對未來的思考和布局，甚至可以隱約看到行業(yè)的未來。

01

總部“放權(quán)”！

華潤置地邁入"航母戰(zhàn)斗群"模式！

華潤置地的這次戰(zhàn)略升級力度還是比較大的，有2個關(guān)鍵性動作：

①戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，升級3大業(yè)務(wù)航道；

將原有的“3+1”的一體化發(fā)展模式，即開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)、經(jīng)營性不動產(chǎn)業(yè)務(wù)、輕資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)+生態(tài)圈要素型業(yè)務(wù)，升級為：

第一增長曲線——開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)航道，聚焦地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)；

第二增長曲線——經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務(wù)航道，聚焦購物中心、酒店、寫字樓等收租型業(yè)務(wù)；

第三增長曲線——輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務(wù)航道，覆蓋商業(yè)管理、城市空間運營與服務(wù)、文體場館運營、長租公寓管理、酒店管理、城市建設(shè)及顧問咨詢、康養(yǎng)等收費型業(yè)務(wù)。

通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的階梯式演進(jìn)，擺脫傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的單一“內(nèi)卷式”競爭，以空間運營、內(nèi)容運營和生態(tài)構(gòu)建開辟新的價值增長空間。

②總部“放權(quán)”，轉(zhuǎn)變總部功能定位、航道業(yè)務(wù)做專。

3大業(yè)務(wù)航道升級后，總部與航道進(jìn)行明確分工：

總部聚焦戰(zhàn)略引領(lǐng)、共性平臺搭建與關(guān)鍵資源統(tǒng)籌，側(cè)重輕量化、平臺化；

3大業(yè)務(wù)航道聚焦各自業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行實體化、專業(yè)化運營，并將華潤置地原有的大區(qū)公司歸集到開發(fā)銷售航道中，實施扁平化管理。

當(dāng)然，這次華潤置地的戰(zhàn)略升級，最值得關(guān)注的莫過于5個大區(qū)公司人員的動向。

艷姐打聽到，華潤置地這次在內(nèi)部定了3個基調(diào)：

1）原大區(qū)管理團(tuán)隊原則上落位至新成立的屬地開發(fā)銷售航道；

2）少部分補充至總部或經(jīng)營性不動產(chǎn)航道、輕資產(chǎn)管理航道；

3）原大區(qū)公司班子兼任重大項目的項目總，確保執(zhí)行落地。

這樣做的用意非常明顯，既可以確保原大區(qū)、城市公司管理團(tuán)隊的穩(wěn)定性和連續(xù)性，使得他們能夠在新的崗位上繼續(xù)發(fā)揮重要作用；又可以為總部和其他航道提供人才支持。

也就是說，將人才精準(zhǔn)配置到能直接產(chǎn)出價值的關(guān)鍵城市或崗位，能力互補、人盡其才。

艷姐看到，華潤置地的這次戰(zhàn)略升級，目的非常明確：

戰(zhàn)略引領(lǐng)：以戰(zhàn)略升級為牽引，華潤置地將從單一地產(chǎn)開發(fā)組織轉(zhuǎn)型為地產(chǎn)相關(guān)多元化、多元業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)；

價值閉環(huán)：在組織端實現(xiàn)“投資-開發(fā)-運營”的全價值鏈閉環(huán)，構(gòu)建垂直領(lǐng)域領(lǐng)先、多元業(yè)務(wù)協(xié)同的核心競爭力；

效率重構(gòu)：通過扁平化改造、壓縮管理層級、定崗定編，持續(xù)推動效率效能革命，提升市場響應(yīng)速度；

風(fēng)險管控：強化總部對關(guān)鍵要素的統(tǒng)籌，集中資源應(yīng)對行業(yè)不確定性，增強發(fā)展韌性；

人崗適配：升級人才結(jié)構(gòu)，精準(zhǔn)投放人才資源，強化組織末端執(zhí)行力，為戰(zhàn)略落地提供堅實保障。

當(dāng)下的地產(chǎn)市場已經(jīng)進(jìn)入“一城一策”的深度分化與精細(xì)化競爭階段，強化一線作戰(zhàn)單元，讓一線管理者自己聽炮火、看戰(zhàn)況、做決策，更能激發(fā)前線的主觀能動性，進(jìn)一步激活組織的活力。

這自然意味著，總部必須從過去的“管控中心”向“價值創(chuàng)造中心”轉(zhuǎn)型，通過重塑價值導(dǎo)向、運作模式，成為驅(qū)動組織持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的強大引擎。

華潤置地的這次戰(zhàn)略升級，也為行業(yè)提供了一條：

從規(guī)模到質(zhì)量、從開發(fā)驅(qū)動到開發(fā)+運營驅(qū)動的轉(zhuǎn)型路徑。

應(yīng)該說，華潤置地的戰(zhàn)略升級，是一次從“地產(chǎn)單點突進(jìn)”到“航母戰(zhàn)斗群”模式的華麗轉(zhuǎn)身。

02

戰(zhàn)略升級的背后

轉(zhuǎn)變總部功能定位、航道業(yè)務(wù)做精做專做強

上行期，頭部房企拼規(guī)模、拼利潤；下行期頭部房企拼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，拼商業(yè)模式。

站在當(dāng)下這個時點，提前轉(zhuǎn)型成熟的商業(yè)模式，才是頭部房企穿越周期的“王道”。

事實上，復(fù)盤華潤置地過去30年的發(fā)展軌跡，不管是對行業(yè)的趨勢判斷，還是對自身業(yè)務(wù)的審視，它在行業(yè)內(nèi)一直是：

風(fēng)向標(biāo)和引領(lǐng)式的存在。

1994年，華潤置地切入住宅地產(chǎn)開發(fā)賽道；

2004年，率先切入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，確定“住宅開發(fā)+投資物業(yè)+增值服務(wù)”的差異化商業(yè)模式；

2016年，確定“銷售物業(yè)+投資物業(yè)+X”的商業(yè)模式，商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部升級成為華潤置地的一級組織機構(gòu)；

2021年，錨定“城市投資開發(fā)運營商”，搭建開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)、經(jīng)營性不動產(chǎn)業(yè)務(wù)、輕資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)+生態(tài)圈要素型業(yè)務(wù)一體化發(fā)展的“3+1”商業(yè)模式。

艷姐的觀察是，華潤置地大概每5年都會審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并校準(zhǔn)自己的商業(yè)模式。這背后的邏輯和目標(biāo)非常清晰：

把華潤置地“做長”“做久”，成為世界一流的城市投資開發(fā)運營商！

總結(jié)華潤置地這次開年后的治理結(jié)構(gòu)升級，艷姐覺得核心就是一句話：

轉(zhuǎn)變總部功能定位、航道業(yè)務(wù)做精做專做強。

如何看這句話背后的底層邏輯？

艷姐覺得有2點戰(zhàn)略考量：

其一，構(gòu)建房地產(chǎn)新發(fā)展模式，引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展的必然；

這兩年行業(yè)的一個關(guān)鍵詞：

構(gòu)建房地產(chǎn)發(fā)展新模式。

也就是說要構(gòu)建一套從規(guī)模擴張到質(zhì)量提升、從單一開發(fā)到多元服務(wù)的行業(yè)發(fā)展路徑。

這是國家交給房企的命題作文。

頂層倡導(dǎo)下，艷姐看到越來越多房企正在圍繞多元化賽道積極轉(zhuǎn)型，但觀察下來，真正跑通地產(chǎn)開發(fā)、大資管、城市運營3大業(yè)務(wù)邏輯的房企，有且只有：

華潤置地。

華潤置地在2004年錨定“住宅地產(chǎn)+”的業(yè)務(wù)模式后，依靠地產(chǎn)開發(fā)航道對商業(yè)、大資管等業(yè)務(wù)持續(xù)“輸血孵化”后，如今經(jīng)營性業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出兩個明顯特征：

高度獨立運營，完全自我造血。

可以看財務(wù)數(shù)字——去年上半年，經(jīng)營性業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收205.6億、營收占比21.7%，核心凈利潤60.2億、占比60.2%。

應(yīng)該說，華潤置地率先擺脫了傳統(tǒng)的投資驅(qū)動的業(yè)務(wù)增長模式，成為行業(yè)內(nèi)第一個實現(xiàn)從傳統(tǒng)開發(fā)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的房企。

艷姐在前面提到，華潤置地身上最大的一個標(biāo)簽是——戰(zhàn)略引領(lǐng)。

這次華潤置地的戰(zhàn)略升級，通過轉(zhuǎn)變總部功能定位，跳脫地產(chǎn)思維，站在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的更高維視角，站在世界一流的城市投資開發(fā)運營商的大戰(zhàn)略下，去做資源調(diào)配、去做業(yè)務(wù)協(xié)同，最終讓整個華潤置地一盤棋，實現(xiàn)集團(tuán)層面的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展和多航道業(yè)務(wù)協(xié)同并進(jìn)。

艷姐覺得，作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿，華潤置地的這次升級，意義遠(yuǎn)不止于一家公司本身。

它標(biāo)志著房企角色和發(fā)展范式的轉(zhuǎn)變：

從過去以空間建造為主的單一價值創(chuàng)造，轉(zhuǎn)向以空間開發(fā)、運營、服務(wù)并重的多元化價值創(chuàng)造。

其二，積極應(yīng)對市場變化，通過組織升級適配企業(yè)戰(zhàn)略，提升運營效率。

戰(zhàn)略決定組織，組織也間接反映戰(zhàn)略意圖。

經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務(wù)、輕資產(chǎn)管理收費型業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)，在發(fā)展模式、管理方式上有很大不同，從“3+1”業(yè)務(wù)模式升級為3大業(yè)務(wù)航道，好處非常明顯：

|各業(yè)務(wù)航道實體化運營，權(quán)責(zé)邊界更為清晰，總部控方向、配資源、給支持，業(yè)務(wù)航道按照市場化、專業(yè)化運行規(guī)則，定策略、強經(jīng)營、塑品牌，提升運營效率；

|各業(yè)務(wù)航道可以集中資源和精力在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域做精做專做強，提升市場競爭力，確保垂直領(lǐng)域領(lǐng)先；

這種模式下，3大業(yè)務(wù)航道就像是航母戰(zhàn)斗群中的一艘戰(zhàn)艦，各自擁有強大的作戰(zhàn)能力，同時又能夠在總部的統(tǒng)一指揮下，協(xié)同作戰(zhàn)，形成強大的整體合力。

艷姐也了解到，被視為華潤置地增長新引擎的輕資產(chǎn)管理航道，未來在實操中會秉持一個原則：

自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自建品牌、自建能力。

這意味著，業(yè)務(wù)航道將會在華潤置地的大生態(tài)圈中，有更多的話語權(quán)、自主權(quán)。

換句話說，未來這3大業(yè)務(wù)航道將會爆發(fā)出更加強大的勢能，或許會看到更多業(yè)務(wù)板塊通過IPO進(jìn)入資本市場。

仔細(xì)品你會發(fā)現(xiàn)，華潤置地此次戰(zhàn)略升級，絕非簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是其面向行業(yè)新發(fā)展模式、主動重塑核心組織能力的戰(zhàn)略性變革，系統(tǒng)推進(jìn)了“精總部、強一線、深專業(yè)”變革藍(lán)圖。

在其他房企還在糾結(jié)要不要壓縮管理層級、開辟第二曲線時，華潤置地已將 “組織韌性”打造為支撐其穿越周期、引領(lǐng)下一輪發(fā)展的堅實底座。

一個高效賦能的總部中樞、一批擁有充分自主權(quán)的市場前線尖兵，以及一套支撐三大航道的深度專業(yè)體系，至此浮出水面。

03

輕裝上陣

華潤置地的3張底牌

治理結(jié)構(gòu)和管理模式升級只是手段，提高組織運營效率，實現(xiàn)更高質(zhì)量的轉(zhuǎn)型發(fā)展才是本質(zhì)目的。

所以，在這一輪戰(zhàn)略升級后，華潤置地未來會不會延續(xù)過去的輝煌？

艷姐的判斷是，華潤置地將會迎來新一輪的高質(zhì)量發(fā)展。

三個關(guān)鍵詞：壓艙石、穩(wěn)定器、增長極。

①開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)航道跑贏大盤，靜待行業(yè)“變奏”；

開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)依然是華潤置地的壓艙石。

去年上半年，華潤置地實現(xiàn)全口徑銷售額1103億，穩(wěn)定保持行業(yè)第3的水平，在行業(yè)下行期內(nèi)整體上跑贏了大市，牢牢守住了競爭優(yōu)勢。

從城市貢獻(xiàn)來看，去年上半年，華潤置地在一線城市的業(yè)績貢獻(xiàn)超過46%。

更重要的是，華潤置地在15個主要城市市占率排名前3，45個項目位列當(dāng)?shù)厍?/strong>10，逆勢將競爭優(yōu)勢和品牌影響力不斷擴大，實現(xiàn)了有質(zhì)量的規(guī)模增長。

而在土儲結(jié)構(gòu)上，去年上半年新增18個項目，計容建面約148萬㎡，權(quán)益地價322.8億，100%位于核心一二線城市的核心地段。

艷姐認(rèn)為，開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)雖然利潤率維持下滑趨勢，但土儲充裕、結(jié)構(gòu)合理、聚焦核心城市，開發(fā)銷售型業(yè)務(wù)增厚底氣與安全墊，也將助力華潤置地不斷積蓄勢能，靜待行業(yè)“變奏”。

②經(jīng)營性不動產(chǎn)收租型業(yè)務(wù)航道不是戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)先，而是戰(zhàn)略制勝；

行業(yè)進(jìn)入存量為主導(dǎo)的新時代，未來房地產(chǎn)行業(yè)比拼的不再只是開發(fā)規(guī)模的大小，而是要有在開發(fā)業(yè)務(wù)收縮后，依舊有新業(yè)務(wù)能承接集團(tuán)利潤可持續(xù)增長的第二曲線。

相較于中海、保利發(fā)展等頭部房企的經(jīng)營性收租型業(yè)務(wù)還處于起步階段，華潤置地已經(jīng)形成了明顯的先發(fā)頭部優(yōu)勢。

以華潤置地購物中心業(yè)務(wù)為例，華潤耕耘商業(yè)22年，眼下先發(fā)領(lǐng)先優(yōu)勢鮮明：

2025

年上半年零售額高達(dá)

1102

億，同比增長

20.2%

，占全國社會消費品零售總額

0.45%