外資品牌在中國市場調(diào)整股權(quán)的事，鬧得挺大。星巴克在2025年11月4日跟博裕投資搞了個(gè)合資公司，把中國零售業(yè)務(wù)的部分權(quán)益賣出去，博裕拿了多數(shù)股份，星巴克留了一部分。

沒幾天，2025年11月10日，漢堡王也跟上了，跟CPE源峰成立合資企業(yè)，CPE成了大股東，漢堡王的母公司RBI只留了少數(shù)股權(quán)。這倆動作一出，外界就傳外資撤退的消息，但仔細(xì)看，其實(shí)是外資在換打法，找本土資本幫忙運(yùn)營中國業(yè)務(wù)。

這些外資品牌當(dāng)初進(jìn)中國時(shí)風(fēng)光無限。星巴克1999年開第一家店，漢堡王2005年落地上海，那時(shí)候消費(fèi)者對洋品牌新鮮勁十足，覺得喝杯咖啡吃個(gè)漢堡就是時(shí)髦事。

星巴克靠著品牌調(diào)性，漢堡王憑火焰烤制賣點(diǎn)，門店一家接一家開。但市場變了，本土咖啡連鎖和快餐品牌殺出來，低價(jià)策略加上快速開店，把外資擠得喘不過氣。

星巴克的決策總部在美國，調(diào)整菜單或促銷得層層審批，本土團(tuán)隊(duì)想變個(gè)花樣都費(fèi)勁。結(jié)果，本土對手幾個(gè)月就推出一堆新品，星巴克跟不上節(jié)奏，市場份額就那么滑下去了。

漢堡王的情況也差不多。進(jìn)入中國晚了點(diǎn)，競爭對手麥當(dāng)勞和肯德基早扎根了。漢堡王先是跟土耳其公司TFI合作搞加盟，但管理沒跟上，門店質(zhì)量參差不齊，有些地方爆出用料問題，消費(fèi)者不買賬。

2024年，漢堡王關(guān)了不少店，營收下滑明顯。RBI在2025年2月提前結(jié)束跟TFI的合同，收回經(jīng)營權(quán)，但自己運(yùn)營也吃力，就找CPE接盤。CPE注入資金，計(jì)劃加速開店，這等于漢堡王把日常運(yùn)營交給本土團(tuán)隊(duì)，自己收授權(quán)費(fèi)。

不止星巴克和漢堡王，其他外資餐飲也面臨類似麻煩。麥當(dāng)勞早在2017年1月就把中國業(yè)務(wù)賣給中信集團(tuán)，改名金拱門后，門店擴(kuò)張飛快，菜單加了本土口味的產(chǎn)品，業(yè)績回暖。

肯德基也賣給了本土資本，門店數(shù)蹭蹭上漲。

相比之下，堅(jiān)持直營的外資品牌成本高，租金和人工支出壓得喘不過氣。本土品牌用外賣平臺和小程序，送餐速度快，消費(fèi)者點(diǎn)個(gè)餐幾分鐘就到手，外資的商場店模式顯得老套。

再看咖啡市場，本土品牌像瑞幸和庫迪，開店密度高，價(jià)格親民，消費(fèi)者上班路上順手買一杯。星巴克的門店多在商場，租金貴，消費(fèi)者得特意去一趟。

星巴克試過降價(jià)促銷，但總部管得嚴(yán)，調(diào)整慢，本土對手已經(jīng)把市場攪得天翻地覆。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在2024年6月的一次訪談中，還對手機(jī)App有意見，覺得破壞了品牌體驗(yàn)，但在中國，數(shù)字化是主流，消費(fèi)者習(xí)慣線上點(diǎn)單，外資不適應(yīng)就落后了。

宜家也調(diào)整了策略，關(guān)掉了一些大店，轉(zhuǎn)向小型社區(qū)店。宜家堅(jiān)持歐洲標(biāo)準(zhǔn)家具，但中國消費(fèi)者住小戶型，需要定制化產(chǎn)品，宜家反應(yīng)慢，銷售就受影響。

迪卡儂在運(yùn)動用品領(lǐng)域，本土品牌李寧等靠社群活動和線上銷售搶市場，迪卡儂開始學(xué)著辦跑團(tuán)和瑜伽課，但整體競爭還是吃緊。這些品牌不是真撤退，而是通過合作把設(shè)計(jì)和運(yùn)營權(quán)交給本土團(tuán)隊(duì)。

外資賣股權(quán)的背后，是中國市場競爭太卷。本土品牌懂消費(fèi)者口味，供應(yīng)鏈本地化，成本低，迭代快。外資總部遠(yuǎn)在天邊，決策鏈長，錯(cuò)過不少機(jī)會。

像星巴克和漢堡王這樣的調(diào)整，其實(shí)是承認(rèn)自己玩不轉(zhuǎn)，得靠本土資本帶飛。博裕和CPE這些投資方，看好消費(fèi)回暖，砸錢接盤，幫品牌優(yōu)化供應(yīng)鏈，推本土菜單。

拿麥當(dāng)勞做例子，賣給中信后，門店多了，本土化產(chǎn)品賣得好。星巴克跟博裕合作后，合資公司負(fù)責(zé)開店目標(biāo)，星巴克只管品牌授權(quán)。

漢堡王跟CPE搭伙，計(jì)劃到2035年開更多店，CPE管運(yùn)營，RBI坐收分紅。這種模式讓外資減輕負(fù)擔(dān)，還能繼續(xù)在中國分杯羹。

外資品牌面臨的壓力，還來自消費(fèi)者變化。以前洋品牌等于高端，現(xiàn)在消費(fèi)者理性了，追求性價(jià)比，本土平價(jià)產(chǎn)品受歡迎。外資的溢價(jià)策略不靈了，得降身段。

星巴克的第三空間理念，在快節(jié)奏生活中不那么實(shí)用，消費(fèi)者更愛便捷。漢堡王的火焰烤制賣點(diǎn)，也被本土快餐的創(chuàng)新蓋過。

其他領(lǐng)域也類似，美妝品牌蘭蔻和雅詩蘭黛，面對本土貨如毛戈平，專柜開始主動送小樣，以前得買夠額才給。韓妝品牌被擠出前列，本土產(chǎn)品迭代快，懂中國膚質(zhì)。汽車業(yè)，新能源車本土品牌性價(jià)比高，合資品牌份額壓縮。

這些調(diào)整說明，中國市場成熟了，外資不能再靠老一套。賣股權(quán)不是撤退，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。星巴克和漢堡王通過合資，注入本土基因，加速適應(yīng)。宜家轉(zhuǎn)小店，迪卡儂辦社群，都是在學(xué)本土玩法。

外資在華的黃金時(shí)代過去了，那時(shí)候品牌光環(huán)夠用，現(xiàn)在得接地氣。星巴克從1999年進(jìn)來到2025年賣股權(quán)，漢堡王從2005年落地到2025年找新東家，都在證明市場規(guī)則變了。

本土資本接手后，品牌能活得更好，外資也穩(wěn)賺授權(quán)費(fèi)。