日前，汽車的一紙業(yè)績預(yù)警，震動(dòng)了全球汽車行業(yè)。這家自1957年上市以來從未虧損過的日本巨頭，預(yù)計(jì)在2025財(cái)年將錄得最高6900億日元（約合人民幣247億元）的凈虧損。

本田

官方給的說法很直接：電動(dòng)化戰(zhàn)略踩了坑，北美電動(dòng)車需求只到預(yù)期的一半，只能砍掉三款北美純電車型的開發(fā)，連帶戰(zhàn)略重估、資產(chǎn)減值，總支出最高2.5萬億日元。社長三部敏宏在發(fā)布會(huì)上也認(rèn)了錯(cuò)：“對全球電動(dòng)車需求判斷過于樂觀，沒能靈活應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化?！?/p>

隨之而來的，是高管層的集體降薪問責(zé)。社長、執(zhí)行副總裁自愿返還部分薪酬，執(zhí)行董事降薪并放棄獎(jiǎng)金。但這套看似標(biāo)準(zhǔn)的“日式謝罪”流程，能否真正觸及問題的核心？

本田的電動(dòng)化捷徑

近7000億日元的虧損，真的只是看錯(cuò)了市場增速？根本不是。本田在北美遭遇的是一場結(jié)構(gòu)性潰敗。市場誤判只是水面上的原因。其核心導(dǎo)火索，是其精心設(shè)計(jì)的“通用合作托底+自研補(bǔ)位”的電動(dòng)化雙軌戰(zhàn)略，從根子上就埋下了隱患。

本田在北美的電動(dòng)化布局，從一開始就走了取巧的路。兩條線，一條抱通用奧特能平臺(tái)的大腿，靠已經(jīng)上市的Prologue、謳歌ZDX（參數(shù)丨圖片）走量，依托成熟的技術(shù)底盤，快速攤薄供應(yīng)鏈成本，搭起本土化的銷售和合規(guī)體系；另一條押自研的0系列高端車型，撐住自己的技術(shù)門面。

問題在于，這兩條線并非獨(dú)立并行，而是相互嵌套?！?系列”項(xiàng)目雖屬自研，但是在供應(yīng)鏈、產(chǎn)能配套甚至政策合規(guī)資源上，都高度依賴與通用的合作體系。它賭的是通用能一直帶著它玩，靠合作項(xiàng)目的規(guī)?；?，把自研車型的成本打下來。說白了，就是把自己北美電動(dòng)化的命門，交到了通用手里。

2024年下半年，通用先變了卦。從2024年10月到2025年1月，通用連著踩了電動(dòng)化的剎車，終止和本田聯(lián)合開發(fā)計(jì)劃，賣掉奧特能電池工廠的股份，縮減北美電動(dòng)車產(chǎn)能，一次性計(jì)提了60億美元的電動(dòng)化減值。通用這一掉頭，直接抽走了本田腳下的板子。

原本靠通用合作項(xiàng)目撐起來的供應(yīng)鏈規(guī)模沒了，0系列的單車成本直接失控，之前靠規(guī)?；瘮偙〕杀镜乃惚P，徹底打空了。這個(gè)時(shí)候，北美市場需求不及預(yù)期，只是給了本田一個(gè)砍項(xiàng)目的體面借口。就算需求真能達(dá)到預(yù)期，一個(gè)成本失控、沒有規(guī)?；蔚捻?xiàng)目，也根本賺不到錢。只能砍項(xiàng)目，核銷前期投入，財(cái)報(bào)上的窟窿，就這么來的。

一場謝罪式降薪

正如前文所說，通用汽車的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是本田虧損的重要因素。這本身超出了決策者的完全控制范圍，但這恰恰是問題的核心——將公司戰(zhàn)略的命脈交予他人之手，正是最高決策層最根本的失誤。

于是，一場高管集體自愿降薪的動(dòng)作隨即上演。如社長三部敏宏、執(zhí)行副總裁貝原典，自愿返還3個(gè)月月薪的30%，同時(shí)放棄當(dāng)期短期績效獎(jiǎng)金。部分執(zhí)行董事降薪20%，并放棄對應(yīng)財(cái)年短期獎(jiǎng)金，同時(shí)代表執(zhí)行董事年度薪酬較標(biāo)準(zhǔn)水平下調(diào)25%-30%，降薪周期為2026財(cái)年起的3個(gè)月。

看似動(dòng)作不小，實(shí)則碰的全是浮在面上的收入。本田這種跨國巨頭，高管薪酬的核心，是占大頭的長期股權(quán)激勵(lì)、任期內(nèi)的固定年薪，還有退休保障。即便是讓利最大的三部敏宏，這次的損失也只占他年度總薪酬的三分之一。用這點(diǎn)代價(jià)，對應(yīng)公司上市以來的首次巨虧、2.5萬億日元的戰(zhàn)略損失，根本就是杯水車薪。

所以，這不是嚴(yán)肅擔(dān)責(zé)，更像一場輿論公關(guān)，想想也是，首次虧損，決策層不表表態(tài)，肯定是說不過去。公眾看到的是一場危機(jī)之下管理層“主動(dòng)擔(dān)責(zé)”的儀式，是不是有股熟悉的味道撲面而來的感覺？這是大型組織在面臨系統(tǒng)性失敗時(shí)，一種近乎本能的自我保護(hù)反應(yīng)：以最小的組織代謝代價(jià)，完成一次對輿論的代謝。

當(dāng)然，現(xiàn)在只是一個(gè)開始，未來不排除董事會(huì)啟動(dòng)對本次電動(dòng)化戰(zhàn)略誤判的內(nèi)部調(diào)查，以及針對決策根源的責(zé)任追溯程序，并進(jìn)行徹底的人事與制度革新。

目前，高管降薪或許能暫時(shí)平息風(fēng)波，但若無法根治導(dǎo)致錯(cuò)誤決策的“病根”，那么下一次的“失誤”或許更加慘重。

百姓評(píng)車

汽車行業(yè)的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，從來沒有搭便車的近道。市場會(huì)波動(dòng)，合作伙伴會(huì)掉頭，這些從來都不是企業(yè)失控的理由。本田真正的教訓(xùn)在于，電動(dòng)化轉(zhuǎn)型沒有捷徑。任何試圖繞過核心能力建設(shè)、依賴外部“捷徑”的戰(zhàn)略，無論短期看來多么高效，其底層都充滿了無法掌控的脆弱性。

平息輿論之后，本田面臨的真正考驗(yàn)，是如何在內(nèi)部完成一場“刮骨療傷”式的戰(zhàn)略反思。否則，今天的“失誤”，或?qū)⑹窍乱粓龈笪C(jī)的前奏。