作者｜袁來(lái)

見字如面，我是袁來(lái)。

最近花了不少時(shí)間，把Kearney（科爾尼）、McKinsey（麥肯錫）、NIQ（尼爾森）、BCG（波士頓）、Bain（貝恩）等全球咨詢機(jī)構(gòu)，50份關(guān)于自有品牌的深度報(bào)告，從頭到尾看了一遍。

把這些報(bào)告放在一起看，發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常清晰的結(jié)論：

自有品牌，不是一個(gè)“便宜替代品”的生意。

它正變成零售商重構(gòu)商品力、用戶忠誠(chéng)、供應(yīng)鏈控制力，甚至重構(gòu)零售競(jìng)爭(zhēng)力的核心抓手。

很多人做自有品牌，還是停留在老認(rèn)知里：做點(diǎn)低價(jià)商品，提高一點(diǎn)毛利。

但如果把這些全球研究報(bào)告連接起來(lái)看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天的自有品牌，已經(jīng)往更深一層走了。它不只是“誰(shuí)能做出更便宜的商品”，而是：

誰(shuí)更懂消費(fèi)者，誰(shuí)更會(huì)定義商品，誰(shuí)更能控制供應(yīng)鏈，誰(shuí)就更可能贏。

基于這些研究，我提煉出了13條洞察，認(rèn)為值得中國(guó)零售商、品牌商、工廠和產(chǎn)業(yè)鏈從業(yè)者重點(diǎn)關(guān)注的。

洞察1：自有品牌已經(jīng)不是低價(jià)替代品，而是零售商的增長(zhǎng)引擎

科爾尼、尼爾森在報(bào)告中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：今天自有品牌的增長(zhǎng)，已經(jīng)不再簡(jiǎn)單理解為消費(fèi)降級(jí)，更不能理解為低價(jià)紅利。

自有品牌，越來(lái)越體現(xiàn)的是零售商的差異化能力、消費(fèi)者信任遷移，品質(zhì)升級(jí)能力和商品創(chuàng)新能力。

換句話說(shuō)，自有品牌已經(jīng)從“價(jià)格工具”升級(jí)為“增長(zhǎng)引擎”。

洞察2：消費(fèi)者買自有品牌不只是因?yàn)楸阋?，更因?yàn)樾湃?/strong>

這是我看到這些報(bào)告時(shí)感受最明顯的一點(diǎn)。

過(guò)去消費(fèi)者買自有品牌，確實(shí)更是因?yàn)閮r(jià)格。但現(xiàn)在越來(lái)越多的研究都在指向一個(gè)變化：消費(fèi)者開始把自有品牌和“穩(wěn)定”“可靠”“值得信賴”放在一起看。

這背后也很好理解，消費(fèi)者相信，零售商不會(huì)輕易拿自己的門店信譽(yù)去冒險(xiǎn)。也相信零售商有精選商品的能力。

因此，現(xiàn)在驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買的，不只是“更便宜”，而是“我覺得這東西可以買”。

洞察3：自有品牌正在成為消費(fèi)者選擇門店的重要理由

有一個(gè)關(guān)鍵信號(hào)，科爾尼和尼爾森相關(guān)研究顯示，超過(guò)53%消費(fèi)者會(huì)因?yàn)榈昱疲ㄗ杂衅放疲┥唐范鴽Q定去哪里購(gòu)物，而且這一比例預(yù)計(jì)會(huì)繼續(xù)提至升60%以上。

這說(shuō)明，自有品牌已經(jīng)不再只是貨架補(bǔ)充，而是在變成：門店流量入口、用戶忠誠(chéng)資產(chǎn)、獨(dú)家消費(fèi)理由。

這對(duì)零售商來(lái)說(shuō)意義重大。過(guò)去是“人來(lái)了順便買自有品牌”，未來(lái)會(huì)越來(lái)越變成“因?yàn)槟愕淖杂衅放疲也艁?lái)這里”。

一旦自有品牌開始影響門店選擇，它承擔(dān)的就不只是銷量和毛利，而是流量入口、復(fù)購(gòu)理由和忠誠(chéng)資產(chǎn)。

洞察4：自有品牌的核心能力，正在從商品本身走向供應(yīng)鏈控制

自有品牌，表面是簡(jiǎn)單的商品開發(fā)，實(shí)際是商品開發(fā)背后的供應(yīng)鏈合作路徑。其中就包括了OEM、ODM、來(lái)料加工、聯(lián)名專供、長(zhǎng)期協(xié)議、聯(lián)合采購(gòu)、到合資并購(gòu)的多層合作路徑。

這意味著，真正強(qiáng)的零售商，不只是會(huì)選品，而是會(huì)進(jìn)一步把能力往上游延伸：控原料、控產(chǎn)能、控研發(fā)、控品質(zhì)、控獨(dú)家商品定義權(quán)。

誰(shuí)的供應(yīng)鏈合作更深，誰(shuí)的自有品牌壁壘就更高。

洞察5：未來(lái)的優(yōu)秀工廠，不只是代工，而是戰(zhàn)略共創(chuàng)伙伴

如果是單純交易型供應(yīng)商關(guān)系，未來(lái)無(wú)法支撐高質(zhì)量自有品牌的發(fā)展。

“長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴”概念，在報(bào)告中反復(fù)提及。在戰(zhàn)略伙伴的前提下，持續(xù)創(chuàng)新、品質(zhì)升級(jí)、共同研發(fā)。

也就是說(shuō)，零售商真正需要的，不是“誰(shuí)便宜就找誰(shuí)做”，而是“誰(shuí)能長(zhǎng)期穩(wěn)定共創(chuàng)”。

未來(lái)優(yōu)質(zhì)工廠的價(jià)值，不在于“產(chǎn)能便宜”，而在于：能不能成為零售商的產(chǎn)品經(jīng)理型制造伙伴。

洞察6：高階自有品牌，已經(jīng)進(jìn)入“產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)”

自有品牌不能只是做同款低價(jià)，而要進(jìn)入趨勢(shì)新品定義能力。包括健康化、功能化、小規(guī)格、即食化、場(chǎng)景禮盒、地域限定等方向。

這背后的本質(zhì)是：

當(dāng)自有品牌發(fā)展到一定階段，就不再是“復(fù)制品牌商品”，而是“誰(shuí)能我先定義新需求、新場(chǎng)景、新商品”。

未來(lái)自有品牌的上限，不是模仿能力，而是基于消費(fèi)者洞察的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

洞察7：自有品牌的終局，是零售商爭(zhēng)奪“品類定義權(quán)”

接上面的洞察，如果再往深一層看，產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)的背后，其實(shí)是品類定義權(quán)。

誰(shuí)來(lái)決定一個(gè)品類未來(lái)應(yīng)該長(zhǎng)成什么樣？ 誰(shuí)來(lái)定義什么叫更好的商品？ 誰(shuí)來(lái)定義價(jià)格帶、功能規(guī)格、消費(fèi)場(chǎng)景？

自有品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，正在從價(jià)格，升級(jí)為產(chǎn)品定義和消費(fèi)者信任。

因此，我更愿意總結(jié)成一句話，自有品牌的核心能力，是零售商對(duì)品類的定義權(quán)。

洞察8：自有品牌和產(chǎn)品品牌，不一定是零和博弈

在未來(lái)的零售貨架上，未來(lái)不是一方消滅另一方，而是共同做大品類。自有品牌提供價(jià)值、差異化和門店獨(dú)有性。品牌商提供創(chuàng)新、情感連接、品牌故事和全渠道能力。

不是簡(jiǎn)單對(duì)抗，而是角色分工。

未來(lái)好的貨架，不一定是誰(shuí)把誰(shuí)擠死，而是不同角色共同把消費(fèi)者總支出做大。

洞察9：未來(lái)貨架，會(huì)越來(lái)越收斂為“三品牌結(jié)構(gòu)”

在很多成熟零售品類中，貨架最終會(huì)越來(lái)越收斂為三類品牌：

1. 全國(guó)領(lǐng)導(dǎo)品牌； 2. 零售商自有品牌； 3. 本地或細(xì)分特色品牌。

這就意味著：未來(lái)最危險(xiǎn)的，不是頭部品牌，而是中間層、尾部、缺乏明確價(jià)值定位的普通品牌。

未來(lái)市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越兩極分化：一邊是真正有情感連接、有創(chuàng)新力的品牌；一邊是高性價(jià)比、高信任度的自有品牌。

洞察10：零售商做自有品牌，必須建立分層品牌架構(gòu)

自有品牌不是所有商品都叫一個(gè)名字，而應(yīng)該建立分層品牌架構(gòu)。最典型的劃分是價(jià)格型、品質(zhì)型、高端生活方式型三層架構(gòu)。（good-better-best）。

這意味著未來(lái)零售商做自有品牌，不能是散點(diǎn)、臨時(shí)、想到哪做哪。

而是像經(jīng)營(yíng)品牌矩陣一樣經(jīng)營(yíng)：哪些商品承擔(dān)價(jià)格形象；哪些商品承擔(dān)品質(zhì)升級(jí)；哪些商品承擔(dān)高端生活方式表達(dá)。

洞察11：自有品牌不是采購(gòu)部門項(xiàng)目，而是零售組織工程

這一點(diǎn)，是我認(rèn)為全球咨詢機(jī)構(gòu)報(bào)告中最值得中國(guó)零售商重視的。

領(lǐng)先的零售商都在搭建趨勢(shì)洞察團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈協(xié)同團(tuán)隊(duì)、品控團(tuán)隊(duì)、包材設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)等。

要想把自有品牌做好，一定不是一個(gè)采購(gòu)動(dòng)作，而是一套組織能力。

如果企業(yè)內(nèi)部還是“采購(gòu)找工廠、貼個(gè)牌、上個(gè)架”這種邏輯，大概率做不出真正有競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌。

洞察12：從倒推毛利到正向成本法，采購(gòu)邏輯升級(jí)

麥肯錫提出了一個(gè)叫should cost的體系。傳統(tǒng)邏輯是先定價(jià)、定毛利，再反推壓供應(yīng)商。

而先進(jìn)的方法是從原料、制造流程、包裝、人工、物流逐層正向推導(dǎo)理論合理成本，再拿這個(gè)數(shù)字去談判。

這是將制造業(yè)的采購(gòu)邏輯進(jìn)入到零售自有品牌體系。據(jù)了解，目前行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先零售已經(jīng)這樣做了。其他區(qū)域商超基本還停留在你報(bào)價(jià)我砍價(jià)的階段。

不懂成本結(jié)構(gòu)，就永遠(yuǎn)沒有真正的談判籌碼。

洞察13：真正強(qiáng)的自有品牌，正在變成趨勢(shì)定義者

報(bào)告中有一條非常有前瞻的觀點(diǎn)：隨著消費(fèi)者越來(lái)越接受自有品牌，零售商可以比傳統(tǒng)品牌更積極地推出創(chuàng)新產(chǎn)品，甚至在某些品類里領(lǐng)先傳統(tǒng)品牌定義趨勢(shì)，尤其是在部分高附加值、場(chǎng)景化品類中。

這意味著，自有品牌的最終形態(tài)，不是“品牌平替”，也不是“低價(jià)補(bǔ)充”，而是：從追隨者走向定義者。

誰(shuí)能率先做到這一點(diǎn)，那他就不只是擁有一個(gè)自有品牌體系，而是在重構(gòu)整個(gè)零售競(jìng)爭(zhēng)邏輯。

把這些全球咨詢機(jī)構(gòu)的報(bào)告，放在一起看，我最大的感受是：自有品牌這件事，表面看是在做商品，但實(shí)際上是在重做零售。

重做的不僅僅是毛利結(jié)構(gòu)，還是商品結(jié)構(gòu)、門店心智、品類話語(yǔ)權(quán)、供應(yīng)鏈控制力、品牌商與零售商的關(guān)系。

所以未來(lái)真正值得關(guān)注的，不是“誰(shuí)做了幾個(gè)自有品牌SKU”，而是：誰(shuí)正在通過(guò)自有品牌，把自己的零售競(jìng)爭(zhēng)力重新做一遍！

這也是我們?cè)诮衲?strong>做2026中國(guó)自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)的出發(fā)點(diǎn)——6月4日-5日，杭州，把零售商、品牌商、工廠、原材料商放在一起，圍繞同一件事認(rèn)真談：自有品牌的生意，到底怎么做。

有興趣的朋友，歡迎掃碼添加了解會(huì)議詳情！

掃碼咨詢票務(wù)詳情

朱曉慶：19157056576