網(wǎng)上書店、云服務(wù)、kindle、飛輪效應(yīng)，最初的想法都不是來自貝佐斯。

最近在研究亞馬遜，驚奇地發(fā)現(xiàn)，亞馬遜幾個(gè)核心業(yè)務(wù)的起源，最初都不是來自貝佐斯，包括一開始的網(wǎng)上書店、云服務(wù)、kindle，甚至著名的飛輪效應(yīng)。

但貝佐斯的特質(zhì)決定了亞馬遜做成了這些業(yè)務(wù)：第一，他本身能力足夠強(qiáng)，26歲加入當(dāng)時(shí)華爾街頂尖的量化基金公司，并在兩年后成為最年輕的副總裁，可見一斑。第二，他能夠一眼看穿本質(zhì)、看到未來，并整合團(tuán)隊(duì)付諸實(shí)踐。第三，迭代快，在“用戶第一”的理念下，亞馬遜的業(yè)務(wù)持續(xù)迭代，早已不是當(dāng)初的網(wǎng)上書店。

下面是幾個(gè)故事，現(xiàn)在看起來仍頗具傳奇色彩，也能幫助我們更好地理解貝佐斯和亞馬遜。

1、亞馬遜的最初想法不是貝佐斯的靈光一現(xiàn)，而是蕭氏公司高管的討論中醞釀出來的。

1990年，26歲的貝佐斯加入蕭氏公司，很快成為最年輕的副總裁。蕭氏公司是華爾街最早從事量化交易的公司之一，創(chuàng)始人David E. Shaw也是傳奇人物，先后經(jīng)歷哥大計(jì)算機(jī)系的教授——摩根士丹利自動化交易副總裁——蕭氏公司創(chuàng)始人、量化之王，2001年后專注于科學(xué)研究，又成為美國科學(xué)院院士。

1994年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇來臨時(shí)，David認(rèn)為公司的獨(dú)特定位可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。他開始定期和公司高管討論，其中就有貝佐斯，當(dāng)時(shí)他們有幾個(gè)超前的商業(yè)計(jì)劃：1、向用戶提供帶有廣告宣傳性質(zhì)的免費(fèi)電子郵件服務(wù)——這是今天的Gmail和Yahoo郵箱的前輩。2、網(wǎng)上交易股票和債券的平臺，1995年他們成立了一家分公司專門做這個(gè)，幾年后把它賣給了美林。

David和貝佐斯還在醞釀另一個(gè)想法，他們把它稱為“網(wǎng)羅天下所有商品的商店”（the everything store）。那時(shí)，蕭氏公司的幾位高管認(rèn)為，創(chuàng)建“萬貨商店”的想法非常簡單：互聯(lián)網(wǎng)公司是顧客與制造商之間的橋梁，世界上所有的產(chǎn)品幾乎都能買到。貝佐斯對這一想法非常感興趣，但因?yàn)榇藭r(shí)蕭氏公司已經(jīng)有前面兩個(gè)計(jì)劃，David都深度參與，貝佐斯認(rèn)為需要單獨(dú)成立一家公司，于是他找David說了離職創(chuàng)業(yè)的想法。戴維說，他理解貝佐斯的這一設(shè)想，并對此給予充分肯定——因?yàn)樗?dāng)初離開摩根士丹利時(shí)也有同樣的經(jīng)歷。

（有這樣的老板，也是貝佐斯的幸運(yùn)之處。）

2、亞馬遜早期的業(yè)務(wù)模式缺乏技術(shù)含量，勝在迭代迅速。

剛成立的亞馬遜網(wǎng)上書店業(yè)務(wù)，非常原始：顧客下單買書，亞馬遜再去銷售商那里訂購，書將在幾天內(nèi)到貨，然后轉(zhuǎn)寄至顧客手中。有時(shí)，公司會花一周時(shí)間才能把書送到顧客手里。而亞馬遜能賣出去的核心原因有兩個(gè)：定價(jià)便宜、能寄到?jīng)]有書店的地方。

但接下來的幾個(gè)措施，讓亞馬遜業(yè)務(wù)量飛漲。1）貝佐斯讓所有員工寫書評，這可能是當(dāng)時(shí)最早的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)了，第一個(gè)書評竟是華裔的書；2）亞馬遜發(fā)布了暢銷書榜單，這激起了出版商、作者的關(guān)注；3）當(dāng)其他網(wǎng)站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時(shí)，將收到8%傭金，聯(lián)合營銷的創(chuàng)舉，使亞馬遜把它的觸角伸到各個(gè)網(wǎng)站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。

3、亞馬遜著名的飛輪效應(yīng)，來自于《從優(yōu)秀到卓越》作者柯林斯的啟發(fā)。

在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，亞馬遜進(jìn)入經(jīng)營困境。一次，亞馬遜邀請了管理專家吉姆·柯林斯（Jim Collins）來介紹他即將出版的《從優(yōu)秀到卓越》一書，他對亞馬遜的高管說：“你必須了解公司在哪一方面應(yīng)該做到更勝一籌�！�

通過借用柯林斯對飛輪效應(yīng)（flywheel）和自我強(qiáng)化（self-reinforcing）所下的定義，貝佐斯與其助理團(tuán)隊(duì)描繪了公司步入良性循環(huán)的前景：以更低的價(jià)格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，也會把銷售商更多地吸引到網(wǎng)站來。這也會使亞馬遜從固定成本中賺取更多的利潤，如物流中心和運(yùn)行網(wǎng)站的服務(wù)器，更高的效率會使價(jià)格進(jìn)一步降低。

4、亞馬遜云業(yè)務(wù)的起源，來自于一個(gè)計(jì)算機(jī)圖書的出版商Tim。

由于業(yè)務(wù)合作，Tim和貝佐斯很早就認(rèn)識，2000年初，Tim認(rèn)為亞馬遜是一個(gè)過于孤立的網(wǎng)站，希望能夠提供銷售數(shù)據(jù)，例如讓出版商跟蹤各種潮流、并幫助他們決定以后出版什么，貝佐斯起初沒有考慮。

直到2002年，兩件事改變了貝佐斯的想法：其一，貝佐斯一直想證明亞馬遜是家技術(shù)公司，而非零售公司，在和谷歌競爭搜索技術(shù)期間，亞馬遜內(nèi)亂不止，很多技術(shù)人才跳槽到了谷歌，貝佐斯亟需突破。其二，Tim展示了他自己開發(fā)的一個(gè)工具，可以抓取亞馬遜網(wǎng)站上，他出版的圖書和競爭對手的圖書排名，他告訴貝佐斯“企業(yè)需要考慮的，不僅僅是自己能從新技術(shù)中得到什么，還應(yīng)該讓別人從新技術(shù)中獲利”。貝佐斯立即意識到網(wǎng)絡(luò)開放的價(jià)值，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的電力。幾個(gè)月后，他邀請了所有企圖破解亞馬遜系統(tǒng)的開發(fā)商，正式宣布了AWS業(yè)務(wù)，之后發(fā)展為提供存儲、數(shù)據(jù)庫、算力等基礎(chǔ)設(shè)施。

關(guān)于AWS的來源，另一個(gè)廣為流傳的版本被內(nèi)部人員否認(rèn)了。一些人認(rèn)為亞馬遜的零售業(yè)帶有季節(jié)性——在旺季的幾個(gè)月里欣欣向榮，因此可以在淡季出租公司里多余的計(jì)算機(jī)容量。如果這種解釋屬實(shí)，那么亞馬遜就要在每年旺季把開發(fā)商從服務(wù)器里踢出去。

5、催生貝佐斯推出kindle出的，是蘋果的iPod。

2003年初，亞馬遜找蘋果談合作音樂分銷，遭到喬布斯的拒絕，喬布斯想要一個(gè)連貫并易于使用的體驗(yàn)，可以在蘋果自己的系統(tǒng)進(jìn)行，而不需要第三方。然后在4月，蘋果推出iTunes音樂商店，在短短的幾年間，蘋果接二連三地超越了亞馬遜、百思買和沃爾瑪，主宰了音樂業(yè)務(wù)的市場，也搶走了亞馬遜的音樂CD業(yè)務(wù)。

這給了貝佐斯危機(jī)感，如果書籍和音樂一樣數(shù)字化，亞馬遜必須有自己的硬件。雖然由于技術(shù)限制，當(dāng)時(shí)的電子閱讀書市場已經(jīng)被用戶拋棄。他給這項(xiàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的指令是：你的工作就是干掉自己的生意，讓所有賣紙質(zhì)書的人失業(yè)。

注：以上故事來自《一網(wǎng)打盡》

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