「現(xiàn)在，各行各業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密」

編譯|楊玉科

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

2023年，佐藤恒治（Koji Sato）從豐田章男（Akio Toyoda）手中，接過豐田汽車社長（CEO）一職。掌舵2年來，他一直飽受動(dòng)蕩之苦。

上任伊始，佐藤恒治迅速調(diào)整方向，打算在電動(dòng)汽車領(lǐng)域迎頭趕上。但事與愿違，過去一年的大部分時(shí)間里，這位首席執(zhí)行官都在滅火——控制令人尷尬的安全認(rèn)證丑聞。

這個(gè)丑聞暴發(fā)后，佐藤恒治放慢了生產(chǎn)速度，以緩解高速增長帶來的壓力，并通過向工人支付更高的工資、向供應(yīng)商支付更高的價(jià)格，試圖重拾鞏固公司的基礎(chǔ)。

今年，更多動(dòng)蕩因素出現(xiàn)，美國的關(guān)稅引發(fā)了新一輪的不確定性。

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，但在佐藤恒治的帶領(lǐng)下，這家全球最大的汽車制造商今年實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的產(chǎn)銷量，同時(shí)在關(guān)稅背景下，擴(kuò)大了對(duì)美國的出口。

在2025日本移動(dòng)出行展（Japan Mobility Show）的間隙，佐藤恒治接受Automotive News亞洲編輯漢斯·格萊梅爾（Hans Greimel）的采訪。他談及在關(guān)稅背景下豐田業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的秘密，分享了分散決策如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并展示了豐田如何故意降低運(yùn)營效率，以獲得長期利益。

以下為采訪問答節(jié)選。

▍面臨關(guān)稅劇變的壓力，豐田是如何保持創(chuàng)紀(jì)錄的產(chǎn)銷量，并擴(kuò)大日本對(duì)美國的出口？

需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。

第一點(diǎn)，得益于一條簡(jiǎn)單的原則——管理要基于我們的產(chǎn)品，基于區(qū)域。這條原則始于豐田章男先生擔(dān)任社長之時(shí)。以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的管理和以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的管理，一直是我們的核心，一個(gè)堅(jiān)定不移的軸心。

假設(shè)我們?cè)诩埫嫔现贫艘粋€(gè)很好的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃，除非客戶恰巧真的想要這輛車，否則我們也賣不出去。所以我們真正關(guān)注的是客戶想要什么，并以此為基礎(chǔ)。

第二點(diǎn)，豐田成功并不意味著我們沒有失敗。事實(shí)上，豐田有很多失敗，但我們能迅速恢復(fù)。

▍有哪些從失敗中快速恢復(fù)的案例？

多路徑就是一個(gè)例子。

當(dāng)我們看到全球市場(chǎng)需求與我們的預(yù)期有差異，而且（電動(dòng)汽車）轉(zhuǎn)型速度有點(diǎn)慢時(shí)，豐田有能力做出調(diào)整。我們觀察（轉(zhuǎn)型）速度，看看我們是否應(yīng)該稍微放慢純電動(dòng)汽車的供應(yīng)速度，并專注于開發(fā)更好的插電式混合動(dòng)力車，或進(jìn)一步發(fā)展混合動(dòng)力車的技術(shù)。

因此，隨著我們提高電氣化比例，我們?cè)噲D緊跟客戶的實(shí)際需求。豐田的優(yōu)勢(shì)，在于從不追求單一的答案。

另一個(gè)優(yōu)勢(shì)，是我們與經(jīng)銷商的關(guān)系。就在最近，我們?cè)诿绹匍_了一個(gè)全國范圍的經(jīng)銷商大會(huì)。我們的會(huì)長豐田章男也參加了，當(dāng)然我每年也參加。（我們?nèi)绱酥匾暯?jīng)銷商的）原因是，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商基于對(duì)我們的信任而進(jìn)行商業(yè)投資。這種關(guān)系使我們的生意可行。

▍鑒于電動(dòng)汽車的需求并未像許多業(yè)內(nèi)人士預(yù)期的那樣實(shí)現(xiàn)，豐田是否覺得多路徑方法被證明是正確的？

到目前為止，似乎一切都按照我們的計(jì)劃進(jìn)行了。但這個(gè)結(jié)果，并不一定意味著一切都如我們所料。

我們所說與我們所做的能保持一致，得益于兩個(gè)原因。

其一，我們的公司組織內(nèi)有一個(gè)區(qū)域總部系統(tǒng)，每個(gè)主要區(qū)域都有自己的大區(qū)CEO。這個(gè)大區(qū)CEO帶頭關(guān)注客戶，并了解客戶。這些大區(qū)CEO們發(fā)現(xiàn)，客戶端并沒有創(chuàng)造出強(qiáng)勁的需求。因此，我們能夠與實(shí)際需求保持一致。

我們能夠保持一致的另一個(gè)原因是豐田章男。

▍什么意思？

當(dāng)你想到有關(guān)豐田章男所作的決定時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們不僅僅基于經(jīng)濟(jì)邏輯。當(dāng)作決定時(shí)，他有一種堅(jiān)定的信念感：“對(duì)我們的客戶來說，這是最好的決定嗎？”利益相關(guān)者可能會(huì)發(fā)表很多言論，但他始終堅(jiān)持這個(gè)原則和信念。

▍在你執(zhí)掌的兩年中，豐田最大的變化是什么？

首先是認(rèn)證問題。我成為社長之后，認(rèn)證問題發(fā)生了，這是一個(gè)很大的沖擊。這意味著，我們的運(yùn)營基礎(chǔ)并不像我們想象的那么牢固。

這個(gè)事件成為加強(qiáng)我們?cè)€(wěn)根基行動(dòng)的觸發(fā)器。我們正在做的是，將所有這些行動(dòng)與未來聯(lián)系起來，這樣我們未來的根基就會(huì)更加牢固。在管理日常業(yè)務(wù)時(shí)，我的腦海里也一直在考慮這一點(diǎn)。

另一個(gè)重大變化是汽車行業(yè)所處的環(huán)境。與供應(yīng)鏈的溝通非常重要。除此之外，我認(rèn)為與汽車行業(yè)之外的協(xié)調(diào)更重要，我看到我們建立的聯(lián)盟和伙伴關(guān)系日益重要。這是另一個(gè)重大變化。

▍哪一類行業(yè)外的合作伙伴對(duì)豐田來說是重要的？

各類行業(yè)都可以在清單上。一個(gè)是能源。另一個(gè)是除了汽車以外的重工業(yè)。我認(rèn)為這個(gè)清單很長。我想說的是，我們不能再僅僅關(guān)注汽車供應(yīng)鏈了。現(xiàn)在，各行各業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密。

▍作為社長，你作出的最艱難的決定是什么？

認(rèn)證問題之后，我們對(duì)整個(gè)公司的各種項(xiàng)目進(jìn)行了審查。做完現(xiàn)狀調(diào)查之后，為了加強(qiáng)我們的根基，我作出了一些判斷，這些決定實(shí)際上降低了我們運(yùn)營的效率。這是一個(gè)重大的決定。

另一個(gè)與之相關(guān)的決定是，在認(rèn)證問題之后，我們決定從全面的角度，投資在這個(gè)行業(yè)的員工。我們決定的工作環(huán)境方面的投入總額約為7500億日元（折合48億美元），部分是為了回報(bào)供應(yīng)商。

供應(yīng)商從我們的投資中受益，為業(yè)內(nèi)員工建立了更好的工作環(huán)境。但這項(xiàng)投資，并不是僅僅為了豐田的利益而進(jìn)行的直接投資。

因此，我想到在做投資者關(guān)系活動(dòng)時(shí)，可能很難得到投資者和利益相關(guān)者的理解。我們花了很大的精力與投資者對(duì)話，我認(rèn)為最終得到了他們的理解。

然而，我們最終還是要證明它提高了生產(chǎn)率，并產(chǎn)生了回報(bào)。因此，對(duì)包括投資者在內(nèi)的利益相關(guān)者真正的評(píng)估，可能需要幾年。

▍到2030年，你作為社長的首要任務(wù)是什么？

我想說的可能不是你期望從我這里得到的答案。其一，傳承我們作為一個(gè)公司的價(jià)值觀。其二，人才的發(fā)展、人力資源的開發(fā)，因?yàn)樽罱K一切都是關(guān)于人的。

盡管我可以想象一個(gè)具象化的未來，比如希望豐田在2030年可以如何如何，但永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)完全符合預(yù)期的未來。

既然這樣，只要我們創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓繼任者擁有豐田的企業(yè)價(jià)值觀和創(chuàng)造力，這對(duì)公司來說才是最好的。

我們需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境。在這樣的環(huán)境里，他們可以做對(duì)那個(gè)時(shí)候來說是最好的事情。CEO的角色就是準(zhǔn)備好這樣的環(huán)境。這就是為什么我說傳遞價(jià)值觀是最重要的。

30年前，人們不知道人工智能會(huì)進(jìn)入我們的生活，也不知道事物的發(fā)展和變化會(huì)如此之快。并不是說我們不應(yīng)該談?wù)撐磥恚鼮橹匾氖?，公司要有足夠的靈活性，來應(yīng)對(duì)不斷變化的時(shí)代。

▍靈活性是豐田多路徑戰(zhàn)略的關(guān)鍵。業(yè)內(nèi)其他企業(yè)是否也認(rèn)同這一觀點(diǎn)？

日本汽車工業(yè)協(xié)會(huì)（Japan Automobile Manufacturers Association）一直支持多路徑方式。我不認(rèn)為日本汽車制造商的想法已經(jīng)改變。

當(dāng)我們考慮電池-電子技術(shù)時(shí)，在多路徑模式中，這是唯一一個(gè)不太清楚時(shí)機(jī)的解決方案。

現(xiàn)在，對(duì)純電動(dòng)汽車如何適應(yīng)我們的多路徑方法有了更大的了解。這就是為什么我們不像以前那樣突出它（電動(dòng)汽車），因?yàn)槲覀儗?duì)這些缺失的部分有了更好的了解，所以焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了多路徑的整體視角。

我不認(rèn)為這意味著其他汽車制造商現(xiàn)在向豐田的思維方式靠攏，也不認(rèn)為純電動(dòng)汽車正在失去動(dòng)力。

現(xiàn)在，是時(shí)候考慮整體模式并將移動(dòng)交通作為一個(gè)整體來關(guān)注，包括純電動(dòng)汽車。

▍在關(guān)稅摩擦中，有傳言稱豐田將向日本進(jìn)口美國制造的汽車。豐田真的有這種打算嗎？

我們正在研究這個(gè)問題。我們從日本的出口量要大得多。因此，如果有機(jī)會(huì)通過進(jìn)口來支持開放和公平的貿(mào)易，我們也許可以做一些事情，但取決于兩國政府如何協(xié)調(diào)政策。

進(jìn)口的速度和數(shù)量將取決于政府層面的努力。美國、日本的法規(guī)和認(rèn)證是不同的。我們希望對(duì)此進(jìn)行更深入的討論。

▍哪些法規(guī)政策需要改變或協(xié)調(diào)？

對(duì)安全標(biāo)準(zhǔn)和諸如閃光燈、剎車燈的顏色等，美國和日本的要求不同。并非所有這些都是協(xié)調(diào)一致的，我們不能按原樣進(jìn)口，它們首先需要協(xié)調(diào)一致。

也有適合日本市場(chǎng)的汽車，比如凱美瑞（參數(shù)丨圖片）。另一方面，大型卡車可能很有吸引力，但不太適合日本的運(yùn)輸環(huán)境。

因此，我們需要確定哪些產(chǎn)品屬性符合日本的法規(guī)，以及它們?cè)诙啻蟪潭壬峡梢詤f(xié)調(diào)一致，以滿足美國的規(guī)定。

（本文部分內(nèi)容綜合 Automotive News 報(bào)道，部分圖片來自網(wǎng)絡(luò)）